Цель-3 Необходимо,но недостаточно

- Это могло бы нас устроить, - отвечает Скотт, - но у меня лично есть пара небольших сомнений по этому поводу. Первое заключается в том, что, судя по этому грубому показателю, просрочка отгрузки заказа на сто тысяч долларов приравнивается к просрочке заказа на десять тысяч. Я не думаю, что это одно и то же. Я полагаю, что показатель должен принимать в расчет денежную оценку просроченного заказа. Как вы считаете?

Все, похоже, согласны с этим.

- Второй небольшой момент заключается в том, что текущий показатель не принимает в расчет, на сколько дней заказ был просрочен. Просрочка в один день не так страшна и чревата последствиями, как просрочка на целую неделю.

Все снова соглашаются.

- Итак, как мы видим, показатель должен принимать в расчет как денежную оценку, так и временную. Предлагается измерять просроченные отгрузки денежной стоимостью, умноженной на количество дней просрочки. Этот показатель качества отгрузок называется долларо-дни прохода (throughput dollar- days). Разумно?

Похоже, он всех устраивает.

- Еще одна важная вещь, - продолжает Скотт, - это запасы. Сегодня вы измеряете запасы по их денежной стоимости. Я думаю, если мы хотим передать заводам все полномочия по определению уровня запасов, мы не должны игнорировать временной фактор. Работу завода следует оценивать не только по тому, какой уровень запаса он держит, но и по тому, как

быстро этот запас оборачивается. Я предлагаю использовать показатель, который называется долларо-дни запасов (inventory dollar-days). Мы умножаем денежную стоимость запасов на количество дней, в течение которых эти запасы оставались на заводском складе.

- Главным показателем для завода, - продолжает Брайан, - будет показатель долларо-дней прохода, который должен стремиться к нулю. Причем добиться этого показателя завод должен с наименьшим значением вторичного показателя - долларо-дней запасов.

Присутствующие начинают шумно обсуждать услышанное. Скотт и Брайан долго не вмешиваются.

Наконец, Брайан призывает всех к тишине.

- Что скажете? - спрашивает он.

- Жить можно, - отвечает один из директоров заводов. - Нам это даже нравится - вполне логично и справедливо.

Начальник склада из Кентукки поднимает руку:

- У меня есть проблема, - заявляет он. - Почему вы предлагаете это только для заводов? Почему мы, склады, не можем получить такие же условия?

Его бурно поддерживают со всех сторон. Он продолжает:

- Дайте и нам право самостоятельно определять уровень запасов на наших складах. У нас это получится гораздо лучше, чем у головного офиса, - и, стараясь перекричать одобрительные возгласы, он добавляет: -Мы действительно хотим, чтобы нас оценивали так же.

- Скотт, это возможно в вашей системе? - спрашивает Брайан.

- Конечно.

Брайан ждет, пока все угомонятся, и спокойным голосом продолжает:

- Отличная идея. Давайте посмотрим, что мы предлагаем. Мы говорим о переходе от принципа выталкивания к принципу вытягивания. У каждого завода будет свой заводской склад. Пополнение с заводского склада на региональные будет осуществляться ежедневно. Головной офис

каждого подразделения даст всем заинтересованным лицам свои лучшие прогнозы развития рыночных тенденций и информацию о грядущих маркетинговых кампаниях, но он не будет теперь диктовать целевые уровни запасов. Вместо этого каждый директор завода или начальник склада получит полномочия самостоятельно определять свои целевые уровни запасов. Но и за результаты они будут отвечать сами - в соответствии с показателями долларо-дней прохода и долларо-дней запасов.

На сцену поднимается Крейг. Брайан передает ему свой микрофон.

- Спасибо, Скотт. Спасибо, Брайан, - говорит Крейг. - Вот это шоу!

Он начинает аплодировать и все в зале присоединяются. Скотт с Брайаном покидают сцену.

- Дамы и господа! - продолжает Крейг. - По-моему, нам надо принять несколько важных решений. Пока мы здесь сидим, запасы продолжают расти. Мы просто не можем позволить себе обсуждать этот вопрос вечно. Мы выделили комнаты для каждого подразделения. У вас огромные опыт и знания. Обсудите все это между собой, пока не придете к какому-нибудь ответственному решению. У вас есть выбор. Можете следовать тому, что вы только что услышали. Можете придумать что-то принципиально другое. Меня интересует конечный результат - каждое подразделение должно выбрать действенный способ предотвращения роста запасов. К концу дня я жду ответы от каждого подразделения. Увидимся здесь в пять часов.

Глава 18 3 мая 1999 г.

Гейл откатывается на кресле от своего стола и вращает головой и плечами, стараясь снять напряжение. Она бросает взгляд на часы. Четыре часа пролетели как одно мгновенье. Этим утром у нее было отличное настроение. Приехав в офис, она выпрыгнула из машины и буквально галопом пронеслась в свой кабинет. Теперь же, глядя на документ, который она только что создала, Гейл чувствует новый прилив сил.

Она быстро набирает короткое сообщение для Скотта, прикрепляет к нему документ и отправляет по электронной почте. Скотт в такое ни за что не поверит. Особенно, получив это от Гейл.