Цель. Процесс непрерывного совершенствования

— Да, — соглашается он нетерпеливо. — Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению "в скобках", которое мы называем "ограничением". Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

— Показателями? — удивляюсь я. — А откуда они взялись?

— Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели — самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

— Они, конечно составляют большую проблему, — говорю я осторожно, — но я не уверен, что это ограничение.

— Не уверен?

— Нет, не уверен, — говорю я твердо. — Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

— Нет, — усмехается он. — Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

— Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета "прикрывать свою задницу", который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

— Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

— А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле — все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

— Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

— Я не знаю, — говорю я. — Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

— Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

— Я не вижу разницы, — возражаю я. — Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

— Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

— Я именно об этом, — говорю я. — Какой аспект управления мы изменили, — перефразирую я его слова. — Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

— Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, — упрямится он.

— Какие? Назови хоть одно.

— Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

— Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

— Это дает нам настоящий вопрос, — успокоившись говорит он, — как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

— Да, — соглашаюсь я. — Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

— Все что здесь написано — работает. Определение системных ограничений — первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.