Цель. Процесс непрерывного совершенствования

— Да, — говорит он медленно. — Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие — устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.

— Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

— Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

— А как насчет заводских показателей? — спрашиваю я.

— Это ящик Пандоры.

— Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

— Подожди, подожди, — он поднимает руки. — Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

— Боишься? — спрашиваю я.

— Честно, да.

— Вот и я боюсь, — бормочу я. — Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

— Нам нужно найти процесс, — говорит он. — Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

— Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

— Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

— Конечно, — говорю я. — А мне нужно сделать несколько распоряжений.

— Ты прав, — говорит он. — Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

— Определите узкие звенья системы, — читает Лау с доски. — Мы это возьмем в качестве первого шага?

— Я не знаю, — говорю я. — Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

— Смутно, — говорит он. — Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

— Боюсь что твое "смутно" не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

— Я полностью за, но что ты называешь "первыми принципами"?

— Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, — говорю я.

— Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

— Правильно, — смеюсь я. — Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

— Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

— И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

— Правильно, — говорит Лау. — Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

— Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

— Логично. — говорит он. — В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

— А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

— Это очевидно, — и немного улыбнувшись, он добавляет. — Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

— Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

— Или как сеть, — поправляет он меня.

— Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

— Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

— Или связей, — поправляю я. — Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.