Цель: Процесс непрерывного совершенствования

— Лу, вызовите Боба, — прошу я.

Боб вносит в кабинет свой пивной живот, облаченный в белую рубашку с масляным пятном, и начинает безостановочно говорить о проблеме с поломкой автоматических испытательных машин.

— Боб, — говорю я ему, — пока забудьте об этом.

— Что-то еще не так? — озабоченно спрашивает он.

— Да. Мы только что говорили о нашей местной знаменитости, роботах.

Боб смотрит по сторонам, гадая, я полагаю, о том, что именно мы говорили.

— А что вас беспокоит? — спрашивает он. — Они сейчас работают весьма неплохо.

— Мы в этом не уверены, — отвечаю я. — Вот Стейси утверждает, что роботы выпускают избыточное число деталей, для которых при сборке в отдельных случаях недостает других комплектующих.

— Не то чтобы мы не в состоянии выпускать достаточное количество комплектующих, — говорит Боб. — Просто бывает так, что их не хватает именно тогда, когда они нужны. Иногда это относится даже к деталям, выпускаемым роботами. Скажем, у нас гора деталей CD-50, которые лежат месяцами, дожидаясь блоков управления. Потом мы получаем блоки управления, но не хватает чего-то еще. Наконец у нас есть все, мы выполняем заказ и отгружаем его. А дальше происходит следующее. Для чего-то еще понадобились CD-50, а они уже закончились. Лежат без движения тонны CD-45 или CD-80, а вот CD-50 нет. Приходится ждать. А к тому времени, когда поступают CD-50, заканчиваются блоки управления.

— И так далее, и так далее, и так далее, — говорит Стейси.

— Но, Стейси, вы же сказали, что роботы производят слишком много деталей, под которые нет заказов, — говорю я. — Получается, мы изготавливаем никому не нужные детали.

— Мне все говорят, что когда-нибудь они пригодятся, — отвечает Стейси. — На самом деле это все игры. Когда эффективность начинает падать, все ориентируются на прогноз. Если прогноз эффективности не оправдается, хлопот не оберешься. Поэтому и работаем в запас, лишь бы станки не простаивали. Вот какая ситуация. У нас запасов чуть ли не на год, а сбывать некуда. При чем здесь мы? На то есть отдел маркетинга.

— Я знаю, Стейси, знаю, — говорю я ей. — Я не виню ни вас, ни кого бы то ни было другого. Я просто пытаюсь разобраться.

Я встаю и начинаю ходить по кабинету.

— Значит, итог таков: чтобы увеличить загрузку роботов, мы отпускаем больше материалов, — говорю я.

— Отчего растут запасы, — продолжает Стейси.

— И увеличиваются наши расходы, — добавляю я.

— Но ведь себестоимость деталей снижается, — не соглашается Лу.

— Так ли это? — спрашиваю я. — А как насчет дополнительных расходов на складирование? Это тоже операционные расходы. И если они растут, как себестоимость может снижаться?

— Но ведь здесь важен объем, — произносит Лу.

— Точно, — говорю я. — Объем продаж — вот что имеет значение. А когда мы изготавливаем детали, из которых нельзя собрать и продать конечный продукт, потому что не хватает других комплектующих или потому что нет заказов, мы лишь увеличиваем издержки.

— Эл, — говорит Боб. — Вы что, пытаетесь доказать нам, что все наши проблемы из-за роботов?

Я снова сажусь.

— Дело в том, что мы работаем, забывая про свою цель.

Лу прищуривается:

— Цель? Вы имеете в виду месячные задания?

Я оглядываю собравшихся:

— Думаю, я должен вам кое-что объяснить.

10

Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

— А где вы взяли эти определения?

— Мне дал их мой бывший преподаватель физики.

— Кто? — удивляется Боб.

— Ваш бывший учитель физики? — изумленно переспрашивает Лу.

— Да, а что? — спрашиваю я.

— Как его зовут? — задает вопрос Боб.

— Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

— Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны — это дело службы маркетинга.

Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.

— Идите сюда, — говорю я Бобу.

Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.

— Что это за здания? — спрашиваю я.

— Склады, — отвечает он.

— Для чего?

— Для готовой продукции.

— Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?

— Понятно, — пристыженно произносит Боб. — Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.

Лу по-прежнему смотрит на доску.

— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.