Цель: Процесс непрерывного совершенствования

— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.

— Я тоже об этом думал, — говорю я, — и могу лишь повторить то, что услышал от него.

— Что же?

— Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.

Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.

Затем Стейси произносит:

— Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.

— Постойте-ка, — говорит Боб. — А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?

— Хорошо, но как быть с простоями? — говорю я.

Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:

— Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время — идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций — Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.

Боб удивленно смотрит на меня:

— Какие такие игры? Мы, производственники, — честные труженики, и у нас нет времени для игр.

— Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, — говорит Лу.

— Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, — вторит Стейси.

Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что здесь может крыться нечто гораздо большее, чем желание упростить учет. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:

— Но как нам узнать стоимость конечного продукта? — спрашивает она.

— Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, — говорит Лу. — И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара — и цена, устанавливаемая нами, — должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.

По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.

— Это же безумие, — бурчит он.

— Почему? — спрашивает Лу.

— Это не сработает! — восклицает Боб. — Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, тремя паршивыми показателями?

— Гм, — произносит Лу, задумчиво глядя на доску. — Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.

— Инструменты, машины… — перечисляет Боб, загибая пальцы, — это здание, весь завод!

— Они учтены, — говорит Лу.

— Где? — спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему:

— То здесь, то там. Вот смотрите. Если у вас есть станок, его постепенный износ — это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.

— Запасом? Я думал, что запасы — это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., — говорит Боб. — В общем, то, что мы продаем.

Лу улыбается:

— Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.

И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.

— Получается, что запасы и инвестиции — одно и то же, — говорит Стейси.

— А смазка для станков? — спрашивает Боб.

— Это относится к операционным затратам, — отвечаю я. — Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.

— А отходы производства, лом? — спрашивает он.

— Тоже операционный расход.

— Да? Но лом же мы продаем.

— Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, — говорит Лу. — Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, — к запасам.

— Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? — спрашивает Стейси.

Мы с Лу киваем.

Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания — знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, — и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.