Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Недавний опрос выявил, что более 400 мировых лидеров назвали экстраординарное исполнение проблемой номер один, которая стоит перед бизнес-лидерами в Азии, Европе и Соединенных Штатах. В перечне из 80 пунктов этот фактор опередил инновации, геополитическую нестабильность и рост прибыли (о чем мы поговорим позже в этом разделе)[14]. Как отмечалось выше, опрос проводился недавно, но результаты не являются неожиданными или новыми (на протяжении многих лет внимание руководителей приковано к этой проблеме из-за удручающе низких показателей реализации). Большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации в лучшем случае от 25 до 35%, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10%.

Организации тратят много времени, скрупулезно разрабатывая стратегические планы, чтобы успешно конкурировать на рынке, и награда за реализацию стратегии, безусловно, достойна. Одно из исследований показало, что 35-процентное улучшение качества реализации стратегии для средней фирмы было связано с 30-процентным повышением акционерной стоимости[15]. Вдохновленные заманчивой перспективой, компании сосредотачивают свое внимание на реализации и ощущают горечь разочарования, когда это им не удается.

Почему это так трудно? Авторы и исследователи Д. Сулл, Р. Хомкс и Ч. Сулл раскрывают пять мифов о реализации, которые помогают разобраться в проблеме.

Миф 1. Реализация — это согласованность. Практически неопровержимая бизнес-истина заключается в том, что крайне важно добиться согласованности или, говоря проще, сделать так, «чтобы все гребли в одном направлении». На протяжении десятилетий идею формирования согласованности через общие цели отстаивали признанные авторы бизнес-литературы (например, Питер Друкер) и промышленные магнаты. Несомненно, согласованность является достойной целью, однако проблема часто заключается в реализации этой цели. Многие компании, несмотря на благие намерения, быстро превращают этот процесс в нисходящую директиву, когда высшее руководство предлагает ряд, казалось бы, важных задач и навязывает их организации, не обращая внимания на то, как персонал будет выполнять эти задачи. В этой ситуации страдает исполнение: отдельные бизнес-единицы и структурные подразделения создают цели, которые соответствуют целям руководства, но не учитывают интересы других групп и команд. Принудительное каскадирование создает «функциональные колодцы» (действующие исключительно в своих собственных интересах), и это затрудняет кросс-функциональное взаимодействие.

Миф 2. Реализация означает следование плану. Чемпион мира по боксу в супертяжелом весе Майк Тайсон великолепно охарактеризовал свое отношение к стратегии противника: «У каждого есть план, пока ему не дадут по морде»[16]. Смысл этого высказывания сводится к тому, что стратегические планы не всегда выдерживают столкновение с реальностью. Создание портфеля стратегических инициатив, направленных на обеспечение успеха стратегии, — часть типичного процесса стратегического планирования для большинства компаний. Эти инициативы влекут за собой выделение людских и финансовых ресурсов, и после их принятия компании зачастую не желают что-либо в них менять. Однако для реализации стратегии нужна гибкость, то есть умение улавливать перемены и реагировать на них, внося как небольшие, так и существенные изменения в свою стратегию. Кроме того, компании должны проявлять гибкость и при перераспределении кадровых и финансовых ресурсов для использования открывающихся возможностей. Люди с фиксированным мышлением, относящиеся к планам словно к высеченным в камне истинам и не желающие их корректировать, дорого заплатят за реализацию того, что не соответствует новым реалиям.