Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Чтобы представить происходящие изменения, вспомните свой любимый фильм. Практически все ленты создаются конкретными людьми и небольшими командами специалистов (сценаристы, продюсеры, художники-постановщики, операторы, костюмеры и т. д.), которые объединяются на время производства фильма, а по завершении переходят к новым задачам. Мы наблюдаем похожие процессы в корпорациях: команды формируются для решения конкретных бизнес-задач, и как только решают ее, то расформировываются, а ее участники перераспределяются в другие команды. Задачи, которые ставят перед командами, напрямую связаны с общими целями компании, что и обеспечивает реализацию. Мы считаем, что OKR отлично вписываются в этот тренд, и в разделе, посвященном преимуществам OKR, мы изложим свои аргументы.

ПРОБЛЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РОСТА

«Развивайся или умри» — эту мантру часто повторяют не только на корпоративных мероприятиях в США, но и во всем мире. Попросите руководителя назвать базовые приоритеты, и, помимо реализации стратегии, вы непременно услышите, как они восторженно произносят слово «рост» (на рост дохода нацелены более 90% стратегических планов). Идея роста очень заманчива: во многих случаях от нее зависит жизнеспособность компании, да и руководители проявляют оптимизм, когда речь заходит о перспективах роста. Опрос 377 руководителей показал, что респонденты видели возможности повсюду: 50% отметили «огромный потенциал» североамериканского рынка, 65% сказали это же про рынок Европы, а более 85% — про рынок Азии[20].

Оптимизм — это здорово, пока дело не доходит до практики (вспомните слова Майка Тайсона). Несмотря на возможности для роста, которыми мечтают воспользоваться лидеры во всем мире, очень немногие компании способны поддерживать прибыльный рост в долгосрочной (или даже среднесрочной) перспективе. По данным одного из исследований, за первое десятилетие нашего века только 9% компаний достигли скромных темпов роста (5,5%) и покрыли затраты на привлечение инвестиций. Другое исследование показало очень похожие результаты: в выборке участвовали около 5000 компаний и только 8% из них увеличивали свои доходы на 5% из года в год[21].

Почему же организации так часто ошибаются, точнее, терпят крах на пути к росту? Примечательно, что это не отсутствие возможностей. В действительности свыше 75% опрошенных лидеров ссылаются на факторы, связанные с эффективностью организации: чрезмерная сложность (в разделе «Реализация стратегии» мы говорили про огромное число концепций, которыми руководствуются сотрудники и которые, как ожидается, будут ими поняты), культура неприятия рисков (возможно, из-за чрезмерного внимания к результативности) и сложности удержания фокуса. OKR помогают преодолеть каждую из этих трудностей.

УГРОЗА ПРОРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

Хотите создать новую компанию? Вот отрезвляющая статистика, которая охладит ваш пыл: новейшие исследования показывают, что ожидаемый срок жизни новой компании в США составляет порядка шести лет[22]. Едва ли вашей компании удастся стать серьезным игроком за столь короткий срок. И даже если вам повезло и вы выжили, держаться на плаву будет непросто, потому что вам постоянно будут угрожать ваши конкуренты — прорывные инноваторы.

Когда мы думаем о прорывных инноваторах, на ум приходят такие компании, как Uber или Airbnb. Хотя Uber, например, таким не является. Прорывные инновации позволяют игроку с меньшими ресурсами успешно бросить вызов старожилам рынка. Инноваторы делают это, ориентируясь на пропущенные сегменты, предлагая соответствующий запросам рынка функционал (часто по более низкой цене). Как правило, лидеры отрасли игнорируют этот шаг. В итоге новые участники захватывают рынок, закрывая потребности клиентов и удерживая прежние (низкие) расценки[23]. Технически Uber не сделал ничего из этого, но это не помешало ему навсегда изменить рынок такси.

Мы могли бы назвать изменения, которые использует Uber и другие компании, не прорывными инновациями, а инновационной бизнес-моделью, но независимо от терминологии факт остается фактом: есть голодные (даже умирающие от голода) компании, о которых вы никогда не слышали, но которые именно сейчас составляют план захвата вашей доли рынка. Ни одна отрасль не застрахована от этого. Взять, к примеру, компании-перевозчики. Они столкнулись с неожиданной угрозой: 3D-печать. По мере того как все больше производителей будут иметь возможность печатать детали и изделия, доставка грузов по воздуху, морю и по суше резко сократится. По предварительным оценкам 3D-печать несет угрозу для 41% грузовых авиаперевозок, 37% морских контейнерных перевозок и 25% наземных грузоперевозок[24]. Учитывая это обстоятельство, организациям жизненно необходима гибкость и способность быстро перестроить бизнес-модель.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ