Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Миф 3. Коммуникация — это понимание. Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии. К сожалению, информация редко доходит до сознания слушателей. Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании[17]. Опрос выявил, что только один из семи человек — то есть 15% — способен сформулировать главную цель своей компании[18]. Этот феномен объясняют по-разному, но довольно часто мы наблюдаем именно склонность организаций нагружать сотрудников непонятными терминами (жаргоном). Нередко бывает, что у компании есть основные ценности, стратегические приоритеты, миссия, видение, этический кодекс, ключевые компетенции и тому подобное — но все это не более чем громкие слова. Неудивительно, что сотрудники сбиты с толку: они не знают, что эти слова означают и на что следует ориентироваться, и поэтому не уделяют ни одному из этих слов особого внимания!

Миф 4. Культура результативности стимулирует реализацию. Если попросить руководителей охарактеризовать конкуренцию в своих отраслях, они, вероятно, назовут такие прилагательные, как «сильная», «напряженная» и «жесткая». Таким образом, неуклонное стремление к результативности оправданно, когда вы пытаетесь выделиться на фоне конкурентов. В некоторых случаях результативность настолько важна, что провал может стать вашим проклятием, и все стремятся избежать этого любой ценой. «Ошибки» и оплошности скрываются, игра «Найди виноватого» ведется с особым рвением, при этом организация довольно быстро оказывается в числе отстающих. В вопросе формирования культуры, как и в любом другом, необходимо соблюдать баланс. Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск. Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.

Миф 5. Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз. Мы представляем идеального CEO, который благодаря исключительной гениальности и силе воли способен провести компанию даже по опасному пути. Но это миф, а не реальность. На практике наделение CEO монопольной властью приводит к падению производительности: снижается скорость принятия решений — в результате могут быть упущены ключевые возможности — и обостряются мелкие конфликты, которые отнимают и без того ограниченное время руководителя. Ответственность за реализацию должна быть распределена по всей организации, а для этого потребуется устранить все препятствия, изложенные в четырех мифах.

СООТВЕТСТВИЕ НОВЫМ РЕАЛИЯМ

Не секрет, что демографические характеристики глобальной рабочей силы кардинально меняются: людские ресурсы становятся одновременно моложе и старше, а также увеличивается их разнообразие. Миллениалы, родившиеся между 1980 и 2000 годом, в настоящее время составляют половину рабочей силы, и их доля продолжает быстро расти. Их карьерные требования хорошо известны: возможность постоянного обучения; осмысленность и значимость дела; динамичный и приносящий удовлетворение карьерный рост. В другой возрастной категории находится огромное поколение беби-бумеров — их численность уменьшается, но представители этой группы сохраняют огромные организационные знания и компетенции. Многие беби-бумеры, продолжая работать в свои 70 и даже 80 лет, сталкиваются с новыми вызовами: одни становятся менторами и коучами, другие вынуждены подчиняться более молодым коллегам. В условиях глобализации человеческий капитал демонстрирует гендерное и культурное разнообразие.

Эти и многие другие обстоятельства являются вызовами для лидеров, поэтому большинство организаций трансформируют свою структуру и переходят с традиционных, иерархических и функциональных моделей на гибкие и взаимосвязанные команды. В отчете компании Deloitte о человеческом капитале за 2016 год 92% респондентов назвали организационную трансформацию главным приоритетом, в то же время почти половина опрошенных (45%) заявила, что их компания находится в процессе реструктуризации или планирует ее[19].