Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Как верно отмечает Дорр, главное — использовать OKR регулярно (разумеется, слово регулярно каждая компания понимает по-своему). Он также говорит, что можно сочетать годовые и квартальные OKR. Мы называем этот подход методом двойного периода. Такие компании определяют годовые OKR и раскладывают этот набор на OKR для каждого квартала. Затем команды могут создавать годовой и квартальный наборы OKR или устанавливать OKR только на предстоящий квартал. Одно из преимуществ метода двойного периода — общий тон задают годовые OKR, и это значительно упрощает создание квартальных OKR. Команды и отдельные сотрудники видят и свои собственные OKR, и то, что компания хочет реализовать в течение года. Таким образом, компания сохраняет баланс между долгосрочными (годовыми) стратегическими приоритетами и необходимыми для этого квартальными победами. Двойной период — всего лишь один из вариантов, существует множество других способов постановки OKR — все зависит от ваших обстоятельств. Самое главное, к чему призывает нас Джон Дорр, — использовать OKR на регулярной основе.

Какое количество OKR нам нужно иметь?

Нора Эфрон — сценаристка, режиссер и писательница — оставила замечательные киноработы. Фильмы «Когда Гарри встретил Салли», «Неспящие в Сиэтле» и «Силквуд» были номинированы на премию «Оскар» за лучший сценарий. До кинематографа Нора работала журналисткой, и, возможно, самым большим ее дарованием была способность уловить суть истории. Она поняла, насколько это важно, еще в школе в Беверли-Хиллз. Вот чему научил ее Чарли Симмс, учитель журналистики.

Конечно, Симмс начал с того, что такое вход в статью. Он рассказал, что первый абзац статьи сообщает нам, почему, что, когда и кто. Первый абзац статьи дает важную информацию. Затем учитель озвучил задание — написать первый абзац к рассказу — и изложил факты:

Кеннет Питерс, директор школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав едет в Сакраменто на семинар по новым методам обучения. Среди спикеров будут антрополог Маргарет Мид, президент местного колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд «Пэт» Браун.

Студенты бросились к своим печатным машинкам. Каждый пытался максимально кратко сформулировать, кто, что, где и почему: «Маргарет Мид, Мейнард Хатчинс и губернатор Браун обратятся к преподавателям…»; «В следующий четверг преподавательский состав средней школы будет…» Симмс собрал работы, пробежался по ним и отложил. А потом объявил, что все они ошиблись. Начало истории, сказал Симмс, должно было звучать так: «В следующий четверг занятий не будет». В тот момент Эфрон поняла, что журналистика — это не только механическое изложение фактов, но и умение докопаться до истины. Недостаточно знать, кто, что, когда и где, — нужно понимать смысл события. И осознавать, почему это важно[69].

Позднее Эфрон заметила: то, чему учил ее Симмс, работало в жизни не хуже, чем в журналистике. Мы убеждены: так же обстоит дело и с OKR. Вы начинаете поиски бизнес-эквивалента «первого абзаца статьи» с того самого дня, когда переступаете порог конференц-зала, чтобы обсудить и утвердить ваши OKR. И когда кто-нибудь спрашивает: «Хорошо, а какие самые важные наши цели?» — представьте, что перед вами целая вселенная вариантов. Нам необходимо учесть интересы клиентов, акционеров или инвесторов, комьюнити, партнеров, поставщиков, сотрудников, конкурентов — список бесконечен. Все это организационные эквиваленты — почему, что, когда и кто. Ваша задача — определить, что для вас важнее всего именно сейчас.

Когда дело доходит до количества OKR, которые вы создаете, мы рекомендуем придерживаться проверенной формулы: чем меньше, тем лучше. Это непросто, и не каждая компания готова сразу руководствоваться этим правилом. Существует несколько факторов, способствующих множественности OKR. Например, стремление ничего не забыть («Для нас все сейчас важно!») — всегда проще перечислить множество вещей, чем сконцентрироваться на самом важном. Однако набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.