Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Несколько лет назад Пол работал с одной государственной организацией из штата Нью-Джерси. Ураган «Сэнди», который пронесся по территории штата, принес значительные разрушения. На протяжении недель и месяцев после катастрофы в системы мониторинга эффективности этой организации вносились существенные изменения, отражавшие новую реальность, с которой столкнулись многие правительственные учреждения, занятые ликвидацией последствий стихийного бедствия.

Мы не считаем, что изменение OKR (на любом уровне) в течение квартала может спровоцировать только природный катаклизм. Найдется множество других причин. Например, у вас появился крупный клиент, который с самого начала претендует на существенные ресурсы ваших команд. Это вполне может послужить основанием скорректировать текущие OKR. Или вы решили резко изменить стратегию. Однако нельзя менять цели или ключевые результаты только потому, что они кажутся вам слишком сложными, либо потому, что у вас появились сомнения в их эффективности.

С каждым кварталом использования OKR вы наращиваете мышечную массу, которая укрепляется по мере того, как вы внедряете практику постановки, мониторинга и оценки OKR. Самое главное — вы учитесь, наблюдая за ключевыми результатами и интерпретируя эти данные.

Многократные изменения OKR в течение квартала могут восприниматься как «гибкость» или адаптивное поведение. Иногда так и есть. Но в большинстве случаев это просто нежелание соблюдать строгость и дисциплину, необходимые для достижения лучших OKR.

Процесс постановки OKR

Итак, мы привели много идей, рекомендаций и советов, касающихся характеристик эффективных OKR. Мы уверены: на данном этапе вы стремитесь внедрить OKR, разрабатывая свой первый набор целей и ключевых результатов. В этом разделе мы расскажем о механизме создания OKR. Этот процесс представлен в виде удачной аббревиатуры CRAFT, которая расшифровывается так: Create — создание, Refine — доработка, Align — согласование, Finalize — финализация, Transmit — распространение (см. рисунок 3.5).

Рисунок 3.5. CRAFT-процесс создания OKR на уровне команды. Алгоритм CRAFT также можно использовать для разработки OKR на уровне компании

СОЗДАНИЕ

Некоторые эксперты скажут: для этого шага соберите команду вместе — будь это топ-менеджеры, если вы создаете OKR на уровне всей компании, или ваша команда, если речь идет о целях на ее уровне. Достаньте новую коробку маркеров, встаньте у флипчарта и, крикнув «Начинаем!», приступайте к классическому мозговому штурму. На вас обрушится вал блестящих идей, и вы едва будете успевать их записывать.

Но мы не советуем так поступать.

Мозговой штурм в расширенном составе — распространенное явление. Однако недавнее исследование выявило недостатки этого процесса. Начнем с количества участников. Логическое обоснование звучит убедительно: вовлечение большого числа людей повышает вероятность того, что они заинтересуются и поддержат то, в чем участвуют. Каким бы разумным ни казался этот тезис, он противоречит выводам ученых-социологов: чем больше группа, тем хуже результативность. Сьюзан Кейн описывает это явление в своей книге «Интроверты»[71]:

Исследование, проводившееся на протяжении сорока лет, показало те же результаты. Согласно полученным данным производительность снижается по мере разрастания группы: команды из девяти человек генерируют меньше идей (причем более низкого качества), чем команды из шести человек, которые, в свою очередь, справляются хуже команд из четырех участников. Бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно. Таковы научные данные[72].

По мнению психологов, есть несколько причин, объясняющих, почему большие группы не способны добиваться значимых результатов. Например, социальная лень: в коллективе всегда найдутся те, кто откинутся на спинку кресла и не будут ничего делать, в то время как другие проведут всю необходимую работу. Наверняка вы отчетливо представили таких ребят: не поднимая головы, они сидят, уткнувшись в смартфоны и ноутбуки, полностью отрешенные от процесса обсуждения.