Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Первым делом я принялся собирать команду из друзей (я рассчитывал, что дело займет не более двух дней, — и это была моя первая ошибка). Друзья охотно согласились помочь в обмен на стандартную университетскую валюту — пиццу и пиво. Отец посоветовал, какие материалы выбрать, и мы добросовестно обошли все магазины в городке, закупив все необходимое.

Чудесным майским утром мы приступили к работе. Поднявшись на крышу по лестнице и затащив наверх все материалы, мы начали срывать старое покрытие. В воздухе летали куски кровельной дранки и черепица, а из большого магнитофона (дело было в начале 1980-х) звучали песни Билли Айдола. Через несколько часов подъездная дорожка к дому была завалена остатками старой крыши, что свидетельствовало об успехах (правда, как оказалось, говорить о них было рано). Наконец старая кровля была полностью демонтирована. Оставалось только настелить новую. В этот момент что-то пошло не так.

Снять старую кровлю легко, но как настелить новую? Никто из нас не имел ни малейшего представления об этом. Никакого плана у нас не было. Очень скоро все переругались, без толку повторяя одни и те же действия и роняя инструменты. Это был хаос, и даже Билли Айдол ничем не мог помочь. Чуть было не началась драка только из-за того, что два парня поспорили, поет ли хор в песне Eyes Without a Face фразу «How’s About a Date». Конечно, в наше время спор прекратился бы после 15-секундного поиска в интернете, но тогда вопрос так и остался нерешенным, а на крыше вспыхнул еще один конфликт.

Спасение пришло в лице моего друга, у которого имелся небольшой опыт в настилании крыш. В первые два дня он был занят и не мог присоединиться к нашей компании, но, к счастью, появился как раз в тот момент, когда страсти достигли точки кипения, а наша растерянность — максимума. Он моментально разобрался в ситуации и обрисовал ключевые этапы настила кровли. Затем разбил эти этапы на отдельные операции и распределил между участниками, выделив каждому свой фронт работ. Уже через несколько минут мы все дружно стелили крышу. Едва ли кто-то из присутствовавших сделал карьеру в кровельном деле, но я до сих пор горжусь проделанным, ведь крыша не протекала даже спустя двадцать лет.

Эта история показывает, что студенты зачастую хватаются за то, о чем не имеют понятия, и доверять им нельзя. Ах, простите, мы же говорим совсем о другом. Эта история о том, что получается, когда люди, вооружившись самыми благими намерениями, не понимают, что именно нужно делать. Начиная работу на крыше, все искренне желали помочь моим родителям. Но у нас не было никакого плана действий. Мы не видели, каким образом отдельные действия каждого из нас способствуют достижению цели, поскольку до прихода моего друга-кровельщика у нас не было стратегии, на основе которой можно определить, что кому надлежит делать. Наши действия были несогласованными. Итог: низкая производительность, утрата интереса к работе и далеко не лучшие результаты.

Критически важная взаимозависимость

Мы уже говорили о том, что и в США, и во всем мире отмечается очень низкий уровень вовлеченности сотрудников, а также колоссальные издержки и потери, которые компании несут вследствие этого. Одна из основных причин столь низкой вовлеченности — сотрудники, как и юный Пол с друзьями, хотели бы внести весомый вклад, но не знают как.

В США опросили 23 000 жителей, работающих фултайм. Лишь 37% респондентов сообщили, что имеют четкое представление о целях компании. Аналогичное исследование показало: только 9% сотрудников считают, что их коллектив имеет понятные и количественно измеримые цели[74]. Изучая собранные данные, один из аналитиков отметил: «Когда сотрудники видят связь между целями компании и своей работой, это оказывает колоссальное влияние на прибыль»[75]. Растет не только вовлеченность — существенно улучшаются бизнес-процессы и отношения с клиентами. Все это непосредственно влияет на финансовые результаты. Безусловно, компании выигрывают, если сотрудники видят, как их ежедневная работа влияет на достижение общих целей.

Согласование OKR

Рассматривая взаимосвязь того, что делают сотрудники, с тем, как их действия влияют на реализацию стратегии, лучше всего начинать с согласования OKR на всех уровнях компании. Под согласованием мы понимаем разработку таких наборов OKR, которые соответствуют OKR верхнего уровня (всей компании или бизнес-подразделения в зависимости от того, откуда вы начинаете) и показывают уникальный вклад каждой команды и отдельных сотрудников.