Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Согласование OKR представляет собой усложненный вариант игры в испорченный телефон, но с гораздо более крупными ставками. Вы начинаете с OKR на уровне всей компании — это аналог фразы, которую прошептали первому ребенку, — и делаете ставки (или молитесь), что, когда ваше сообщение дойдет до команд и отдельных сотрудников, оно все еще будет достаточно понятным. Тогда команды или сотрудники смогут разработать OKR, показывающие их конкретный вклад в достижение стратегических целей компании.

Транслируя корпоративные OKR на всю организацию, помните: каждый сотрудник должен отчетливо понимать их смысл, то, почему выбрали именно их и почему они так важны для достижения успеха. Даже если вам кажется, что OKR на уровне всей компании достаточно просты и понятны, не забывайте, что каждый человек будет воспринимать их исходя из своего опыта и, возможно, придет к совершенно иным выводам. В итоге OKR разных уровней окажутся не согласованы друг с другом. Коммуникаций много не бывает. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что важность трансляции ключевых приоритетов зачастую недооценивается. Вот наш совет: если вы до смерти устали от разговоров о содержании и назначении OKR на уровне компании, считайте, что вы донесли информацию до всех сотрудников. Вот история одного из наших клиентов: он понимал, как важно повторять эти сведения. СЕО компании начинал ежемесячные собрания с повторения миссии компании и OKR на уровне компании. Весь процесс занимал не больше пяти минут, но в нашем обществе, страдающем от дефицита внимания, для некоторых сотрудников даже 4 минуты и 30 секунд — безумно долго. Они закатывали глаза, очередной раз слушая про миссию компании и ее OKR. Но СЕО стоял на своем. Он знал: только постоянными повторами можно донести основную мысль до сотрудников и превратить ее в эффективный мотиватор.

ВЛИЯНИЕ — КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР СОГЛАСОВАНИЯ

Цель и задачи согласования — дать командам и даже отдельным сотрудникам возможность показать, как они содействуют реализации OKR на уровне всей компании. На рисунке 4.1 представлены основные этапы этого процесса.

OKR подлежат согласованию по вертикали и по горизонтали. Стрелки подчеркивают важность двустороннего обсуждения

Рисунок 4.1. Процесс согласования OKR

Как мы уже говорили, процесс согласования начинается с самого верхнего уровня. Именно в OKR на уровне всей компании обозначены ключевые факторы успеха, и каждый сотрудник должен понять их суть — еще до начала согласования. Полагаем, вы также захотите начать с корпоративного уровня. В этом случае первый этап согласования OKR будет проходить на уровне бизнес-подразделений (как показано на рисунке 4.1, но вы можете использовать другие термины). Бизнес-подразделения изучают OKR компании и задаются вопросом: «На какие из этих OKR мы можем повлиять и как именно?»

Подчеркнем: не ждите, что каждая группа будет влиять на все без исключения общекорпоративные цели и ключевые результаты. Смысл согласования совсем не в этом. Некоторые компании не могут с этим смириться и продолжают требовать от бизнес-подразделений и команд, чтобы те включали в свои OKR все цели и показатели, установленные в OKR на уровне всей компании. В результате подразделения и команды забивают свои OKR целями и результатами, на которые не могут повлиять, и это только отвлекает сотрудников от важных задач. Ваша цель — выявить, какие OKR реально способны продвинуть дело вперед. Мы надеемся, что каждое подразделение найдет связь между своим функционалом и хотя бы одним OKR на уровне всей компании.

Не менее важно отметить: не каждый OKR будет полностью соответствовать OKR более высокого или более низкого уровня. Если бездумно требовать этого, команда просто скопирует цели и ключевые результаты из OKR более высокого уровня. Часто подобную ошибку совершают в компаниях, только начинающих внедрять OKR. Копирование ключевых результатов из OKR высшего уровня и представление их в качестве собственной цели кажется оправданным, но в действительности это неэффективно и говорит об отсутствии заинтересованности в результате. Лучше, когда согласование OKR идет снизу вверх: так можно видеть вклад каждой команды в общий успех. Джон Дорр отмечает, что связи между OKR должны быть гибкими, а не жесткими и процесс согласования ваших OKR с OKR более высокого уровня следует выстраивать как переговоры[77].