Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Обсуждая ключевые результаты базового уровня, мы рассматривали гипотетическую компанию, которая перешла на стратегию выстраивания долгосрочных доверительных отношений с клиентом. Ее целью было повысить лояльность клиентов, а ключевой результат звучал так: «20% клиентов используют онлайн-активацию купонов». Но зачем потребовалась активация купонов? Разумеется, чтобы нарастить выручку. Не бином Ньютона, не так ли? На самом деле не все так просто. Купоны — всего лишь инструмент, который компания использовала, чтобы стимулировать эффективный рост выручки. Главное в этой стратегии — лояльность клиентов, выстраивание с ними искренних отношений и, как следствие, увеличение Lifetime Value (LTV) — то есть дохода, который приносит потребитель в течение всего срока пользования продуктом или услугой. Для повышения лояльности также проводятся рекламные акции в магазинах, внедряются программы вознаграждений, запускаются маркетинговые активности и др. Методы могут меняться, однако компания в любом случае заинтересована в том, чтобы применяемые активности работали на лояльность клиентов. Для этого разумно использовать такую метрику, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS). Он позволяет оценить уровень лояльности, то есть готовность клиентов сохранять отношения с вашей компанией при любых изменениях вашей политики, а также рекомендовать ваш продукт или сервис своим друзьям и знакомым, что, в свою очередь, обеспечивает продолжительную лояльность. Ключевое слово в этой формулировке — продолжительная.

Но мало однажды замерить индекс NPS. Это важная и сложная метрика, ведь в компании постоянно происходят изменения, которые оказывают влияние на отношение к ней клиентов. В данном случае индекс NPS может рассматриваться как метрика здоровья компании. Компания будет ее регулярно контролировать (в течение многих лет), поскольку это показатель качества исполнения стратегии. Можно вспомнить и другие метрики, отражающие здоровье компании, — например, вовлеченность сотрудников. Без вовлеченных сотрудников, готовых трудиться ради достижения целей, у вас мало шансов на успех, независимо от того, насколько хорош ваш стратегический план. В вашем списке метрик здоровья компании должны быть и определенные финансовые показатели: рост выручки, чистая прибыль, коэффициент рентабельности активов — это стандартные показатели финансового благополучия, которые необходимо постоянно отслеживать. Метрики здоровья компании следует разрабатывать на основе стратегии и рассматривать как дополнение к OKR. Проверкой для OKR является ее способность улучшить эти метрики. Если вы собираетесь утвердить цель и ее ключевые результаты, но не привязываете их к метрикам здоровья компании (и, следовательно, не учитываете стратегию), возможно, вам следует вернуться к флипчарту и попробовать еще раз.

Оценка OKR

Предположим, вы разработали такой ключевой результат: «Приведено 20 новых клиентов в этом квартале». Это амбициозная цель, она вдохновляет команду, и каждый стремится внести свой вклад в привлечение новых клиентов. К концу квартала у вас 12 новых клиентов. Это отличный результат, хороший или средний? Ответ зависит от ваших прежних результатов и надежд на будущее. Если за прошлый квартал вы привлекли только одного нового клиента, то 12 — потрясающее достижение. Если в прошлом квартале вы получили 15 новых клиентов, то 12 в текущем — отнюдь не рекорд. Чтобы создать эффективный ключевой результат, который позволит вам больше узнать про ваш бизнес — а такова первичная цель любого измерения, — вам нужно формализовать свои ожидания. Для этого определить ряд контрольных показателей, которые устанавливают критерии исключительной, хорошей и заурядной производительности. Вот для чего нужна оценка OKR.

Баллы следует применять сразу после согласования формулировки ключевого результата. Это позволит разъяснить ваши ожидания, обеспечит непрерывное обучение и понимание того, как на самом деле выглядит прогресс с точки зрения ключевого результата. Мы предлагаем следующую шкалу (см. рисунок 3.4):

Рекомендуемая система оценки по шкале от 0 до 1

Рисунок 3.4. Оценка ключевых результатов

• 1,0 балл: очень амбициозный результат, который может показаться недостижимым. Это ваша отправная точка. Всем ключевым результатам должно быть присвоено это значение, чтобы развивать у сотрудников инновационное мышление. В приведенном выше примере результат «20 новых клиентов» был контрольным показателем для отметки 1,0. Компания, которая в прошлом никогда не приближалась к такому уровню результативности, может счесть этот результат неосуществимым, «как полет на Луну».

• 0,7 балла: прогресса достичь трудно, но реально. Такой результат, как «привлечение 15 новых клиентов», может оцениваться в 0,7 балла — это амбициозный результат, но выполнимый (судя по данным прошлых периодов).