Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Один из наших клиентов (в силу специфики его отрасли) должен был демонстрировать бережное использование природных ресурсов как своим акционерам, так и общественности. Разумеется, требовалось связать ключевой результат с экологическими показателями. Подумав, СЕО предложил ключевой результат. Нам очень хотелось бы рассказать о нем, но мы не можем. И конфиденциальность здесь ни при чем. Просто мы вообще его не поняли. И даже после долгих объяснений мы так и не узнали, что эта сверхсложная метрика должна была отображать. Кстати, не мы одни — топ-менеджеры компании и команда CEO также были обескуражены сущностью, содержанием и эффективностью этого показателя. Само собой, от такого ключевого результата в итоге отказались, заменив на менее сложный, но понятный каждому. Сильный ключевой результат — это не головоломка.

БУДЬТЕ ОТКРЫТЫ ЛЮБЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ

Когда вы ищете лучший ключевой результат для конкретной цели, бывает, что подходящий вариант приходит на ум практически сам собой. Вы абсолютно уверены: вот он, идеальный ключевой результат для цели, — и, отбросив все сомнения, останавливаете свой выбор на нем. Отличный пример неоправданной самоуверенности.

Ученые из Стэнфордского университета наблюдали такой эффект в одной сети быстрого питания. Топ-менеджеры были сосредоточены на повышении удовлетворенности клиентов и росте прибыли. Имея мало аргументов, они тем не менее настаивали: текучесть персонала взаимосвязана с удовлетворенностью клиентов. И выбрали текучесть сотрудников ключевой метрикой (чтобы снизить этот показатель, они инвестировали значительные средства). Но по мере накопления данных оказалось, что в одних торговых точках с очень высокой текучестью кадров клиенты были довольны и прибыль росла, в то время как другие точки — с низкой текучестью персонала — демонстрировали слабые результаты. После корректировки и углубленного анализа стало понятно, что причиной удовлетворенности клиентов и прибыльности была ротация управляющих сетевыми ресторанами, а не текучесть персонала[65]. Начиная отбор ключевых результатов, примите как данность, что вы не знаете всех ответов, и оставайтесь открытыми для самых разных возможностей.

НАЗНАЧАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

В литературе по социальной психологии описан известный феномен, который называется диффузия ответственности. Человек менее охотно предпринимает какие-либо действия или берет на себя ответственность, если рядом находятся другие люди. Ярчайший пример — ситуация, когда у человека случился сердечный приступ на оживленной городской улице и никто не останавливается, чтобы помочь ему, поскольку все думают, что поможет кто-то другой. Нечто подобное может произойти и с ключевыми результатами, если не назначен ответственный за них (поскольку в конечном счете никто не несет ответственности за результат, никакие действия не предпринимаются и цель не достигается). Ответственные за ключевые результаты предоставляют данные о ходе работы как в течение квартала, так и по его завершении и отвечают за информацию, относящуюся к конкретному ключевому результату.

* * *

Одна из наших любимых цитат взята из книги How to Think Like Leonardo da Vinci («Думай как Леонардо да Винчи»). А кому не захочется думать как один из величайших гениев в истории, обладавший энциклопедическими познаниями? Вот что говорит Майкл Гелб, автор книги, про сложный выбор: «Практика упорядочивания… практика предпочтения одного другому, ранжирования по приоритетам с последующей аргументацией, почему вы выбрали именно этот путь, требует глубины и ясности [анализа], которые способствуют исчерпывающему пониманию и удовлетворенности»[66]. Нет лучшего способа описать этот сложный, но приносящий глубокое внутреннее удовлетворение процесс — процесс выбора истинно значимых целей и ключевых результатов. Это трудная задача, но, делая ответственный выбор максимально осознанно, вы получите более глубокое понимание того, чему отдаете предпочтение.

Типы ключевых результатов

Исходя из того, насколько развиты ваши системы мониторинга результативности и какие данные вам доступны, вы можете использовать не один, а несколько ключевых результатов. Мы выделяем три основные разновидности: ключевые результаты базового уровня, измеримые ключевые результаты и вехи. Далее мы опишем каждый из них и приведем примеры. На рисунке 3.3 все типы ключевых результатов мы представили в виде таблицы.

Рисунок 3.3. Типы ключевых результатов. Здесь представлены пять типов ключевых результатов и показано, когда их следует использовать

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БАЗОВОГО УРОВНЯ