Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Результаты многолетних научных изысканий, посвященных изучению целей, четко и убедительно показывают: чем выше планка, тем выше результат команды и удовлетворенность от работы[62]. И наоборот, облегчая достижение результата, вы можете надеяться на успех, но мотивация и работоспособность, скорее всего, снизятся. Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому (вспомните, о чем говорил Никет Десаи). Важный момент (мы затрагивали его, когда обсуждали достижимость целей): необходимо убедиться, что поставленный результат в принципе достижим. Один из способов — грамотная оценка ключевых результатов. Про это мы поговорим немного позже.

ТОЧНЫЕ

Формулируя ключевые результаты, крайне важно разъяснить термины и понятия, обеспечить взаимопонимание, чтобы укрепить взаимодействие между командами и избежать ненужной и вредной двусмысленности. Вот что может случиться, если не конкретизировать значение слов, которые выражают ключевой результат. CEO одной компании настаивал на такой формулировке ключевого результата: «100% пользовательских сценариев должны быть доступны на новой платформе». IT-команда, ответственная за размещение пользовательских сценариев на новой платформе, не знала, что именно CEO имел в виду под пользовательскими сценариями, поэтому сделала всё, что могла, основываясь на своем ограниченном понимании запроса. В конце квартала CEO спросил, как обстоят дела, и услышал, что все пользовательские сценарии размещены. Разумеется, то, что разместила IT-команда, совершенно не соответствовало тому, чего хотел глава компании. На достижение OKR были напрасно потрачены время, силы, энтузиазм. Этого можно было легко избежать, просто обсудив все нюансы на начальной стадии создания OKR.

РАЗРАБОТАННЫЕ СВОИМИ СИЛАМИ

В описанном выше примере мы увидели, какие проблемы возникают, когда ключевой результат устанавливается руководителем единолично и игнорируется важность его понимания всеми участниками процесса. IT-специалисты приняли ответственность за ключевой результат, но на самом деле они не «владели» им, и в этом суть проблемы. Сотрудников и команды, ответственные за реализацию ключевых результатов, следует активно вовлекать в процесс, особенно на этапе разработки ключевых результатов. Всегда проще (и интереснее) выполнять то, что вы помогали создавать, ведь вы формировали ваши намерения, исходя из общего понимания желаемого результата и вашей готовности найти инновационные пути его достижения. Большинство OKR должны появляться у вас как у владельца OKR, а не быть директивно спущены сверху. Мы надеемся, при создании OKR вы будете сочетать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх». В главе 4 мы поговорим об этом более подробно.

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОГРЕСС

Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее:

Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серьезном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе[63].

Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.

СОГЛАСОВАННЫЕ ПО ВЕРТИКАЛИ И ПО ГОРИЗОНТАЛИ

О согласовании и выравнивании мы подробно поговорим в главе 4. Но хотим подчеркнуть: обязательно убедитесь, что ваши ключевые результаты согласованы как по вертикали (с командой и руководством), так и по горизонтали (посредством обсуждения и анализа их с командами, от которых зависите вы или которые зависят от вас).

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ