Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR

Вовлеченность. Мы уже отмечали, что OKR должны мотивировать сотрудников думать по-другому. Инновационное мышление — ключ к беспрецедентным успехам. Но с другой стороны, амбициозные цели могут привести к фрустрации, а вслед за ней и к профессиональному выгоранию. Используйте собрания по понедельникам, чтобы оценить настрой своей команды. Ваши сотрудники по-прежнему активно стремятся к поставленным целям или просто говорят то, что вы хотите услышать, но в действительности не собираются прилагать особых усилий?

Глобальная картина. В главе 3 мы определили метрики здоровья компании как показатели, которые необходимо регулярно контролировать на протяжении многих лет, поскольку они отражают эффективность исполнения ее стратегии. Положительную динамику этих метрик как раз и обеспечат грамотно разработанные OKR. На прогресс-собраниях по понедельникам полезно обсуждать любые недавние события или проблемы с исполнением стратегии, а также анализировать их влияние на OKR в настоящий момент и в перспективе.

Обменивайтесь с коллегами информацией и обсуждайте успехи на прогресс-собраниях. По итогам таких встреч каждый член вашей команды будет ясно осознавать приоритеты коллег на ближайшую неделю и будет готов оказать любое содействие ради устойчивого прогресса.

КОНТРОЛЬНЫЕ СВЕРКИ В СЕРЕДИНЕ КВАРТАЛА

Представьте: мы собрали вместе четырех министров финансов, четырех председателей совета директоров транснациональных корпораций, четырех студентов-экономистов из Оксфорда и четырех лондонских мусорщиков — и попросили их составить прогноз на десять лет по нескольким ключевым экономическим показателям. Как вы думаете, чей прогноз окажется точнее? Не будем гадать — этот эксперимент в 1984 году провел журнал The Economist. И вот что оказалось: главы крупнейших компаний и студенты Оксфорда опередили мусорщиков, зато министры финансов оказались на последнем месте. В среднем же прогнозы на 60% отличались от реальных цифр (как в плюс, так и в минус)[82]. Возможно, вы думаете: «Да, но это было тридцать лет назад, и с тех пор мы научились делать куда более точные прогнозы». К сожалению, это не так. В рамках одного исследования были опрошены финансовые директора нескольких сотен компаний из разных отраслей: им предложили спрогнозировать объем годовой прибыли для компаний из списка S&P 500 на ближайшие девять лет. Прогнозы, вероятность которых респонденты оценили в 80%, оправдались лишь в трети случаев[83]. Мы просто не умеем предсказывать будущее, хотя склонны делать это по любому поводу. Помните об этом при разработке OKR.

Мы уже говорили, что поддержание уверенности ваших команд (в достижимости установленных OKR) — это в равной степени наука и искусство. Велика вероятность, что большинство сотрудников не сталкивались с подобными методами оценки, поэтому точность прогнозов будет колебаться в широком диапазоне и вполне может оказаться неудовлетворительной. Подобные ошибки часто оборачиваются неприятными сюрпризами при подведении итогов квартала. Чтобы избежать этого, предлагаем вам проводить в середине квартала контрольные сверки — так вы сможете оценить промежуточные результаты. На этом этапе, как и на прогресс-собраниях по понедельникам, вы не проводите жесткую формальную оценку достигнутых результатов, а стремитесь получить информацию, которая позволит оценить правильность вашего курса. Вы можете уделить чуть больше внимания перспективам реализации OKR, но не заставляйте членов вашей команды тратить часы для подготовки к этой встрече, собирая доказательства, подкрепляющие те или иные их утверждения.

Все вопросы, которые вы поднимаете на прогресс-собраниях по понедельникам (за исключением логистики), вероятно, попадут и в повестку контрольных сверок в середине квартала. Все внимание, скорее всего, будет приковано к текущему положению дел. Вы захотите уточнить результаты с учетом новых данных, чтобы определить приоритетность действий на оставшиеся шесть недель квартала. В зависимости от того, с какой скоростью проходит трансформация внутри вашей отрасли, условия вашей работы могут коренным образом измениться буквально за несколько недель. В этом случае ранее установленная цель теряет актуальность, ее нет смысла достигать и от нее следует отказаться, а другие цели — пересмотреть, выделив под них дополнительные ресурсы. Кроме того, OKR могут быть пересмотрены под влиянием таких значимых факторов, как запросы ключевого клиента, проблемы поставщиков, пересмотр стратегии и т. п.

Даже в середине квартала трудно прогнозировать, удастся достичь OKR или нет. Но, учитывая опыт прошедших недель и проведенные корректировки, вы будете действовать не только по интуиции. У вас в арсенале самая актуальная информация об операционной деятельности, и потому вам по силам сделать обоснованный прогноз достижения успеха — это позволит рационально перераспределить ресурсы на оставшуюся часть квартала.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПО ИТОГАМ КВАРТАЛА