Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

Скотт возглавлял обновленный отдел по маркетингу команд и деловым операциям НБА и сформировал звездную команду руководителей (многие из них впоследствии стали лучшими лидерами в мире спорта), а позже занимал должность генерального директора компании Harris Blitzer Sports & Entertainment, управляя двенадцатью командами и объектами недвижимости в районе большой Филадельфии.

Если находить проблемы, которые нуждаются в решении, и делать себя полезным для организации, можно увеличить свое воздействие.

Психология игры

Разве менеджеры не хотят иметь подчиненных, которые делают ровно то, что им сказано? Разве сотрудник мечты — это не тот, кто прилежно выполняет свою задачу? Может быть, в прошлом так оно и было, однако сегодня лидеры нуждаются не в толпе зависимых людей, а в своем «продолжении»: глазах, чтобы замечать новые возможности, ушах, чтобы слышать неудовлетворенные потребности, руках для решения проблем. Когда мы спрашивали менеджеров, что заставляет их меньше доверять сотрудникам, оказалось, что два самых популярных ответа: «Когда они просто делают свою работу без учета общей картины» (четвертое место в рейтинге раздражителей) и «Когда они ждут, пока начальник скажет, что делать дальше» (второе место).

Хотя мы часто представляем себе босса в виде жаждущего власти тирана, правда в том, что большинство руководителей не любят говорить людям, что делать. Ту же группу менеджеров мы спрашивали, какое поведение они больше всего ценят у своих сотрудников. Ответ номер один — «Когда они действуют, не дожидаясь, пока их об этом попросят». В таблице ниже показано, как завоевать (или убить) доверие к себе, столкнувшись с запутанными проблемами. Самые эффективные профессионалы смотрят выше собственной должности и выходят за пределы инструкций, чтобы заняться настоящей работой. В этом разделе мы посмотрим, как ценным сотрудникам это удается.

Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц

КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ

• Ждать, пока менеджер скажет, что делать

• Игнорировать общую картину

• Заявлять менеджеру, что это не ваша работа

КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ

• Действовать, не ожидая приглашения

• Предвидеть проблемы и иметь план

См. полный рейтинг в приложении A.

В ходе наших бесед менеджеры стабильно упоминали, что ценные сотрудники решают проблемы, и рассказывали, как эти люди ищут и устраняют трудности на всех этапах — от стратегии до мелочей. Обычно они говорили нечто вроде: «Он решает нерешаемые проблемы», «Ему можно поручить что угодно», «Именно к ней я обращаюсь, когда работа сложная», «Она умеет оборачивать сложные проекты и кризисы в лучшую сторону», «В свободное время он просто идет и решает проблемы».

Такие сотрудники видят в запутанных вопросах возможность сослужить службу там, где они наиболее востребованны. Проблемы, которыми никто не занимается, беспокоят их, как оставленный без присмотра багаж в людном аэропорту. Они считают себя «группой быстрого реагирования», сострадательными и умелыми героями, которые готовы терпеть неудобства ради того, чтобы помочь другим.

Их работой, кажется, движет высшая идея: «Я могу быть полезен и решать проблемы». Эта психология служения — отличительная черта ценного сотрудника — изящно выражена в корпоративном лозунге, написанном на бетономешалках компании Kaiser Sand & Gravel Company: «Найди пустоту и заполни ее!»

Для решения самых запутанных проблем одного желания служить мало: здесь играют роль и другие основополагающие установки. Прибавьте сильное ощущение свободы действий («Я могу принимать решения и действовать независимо») и внутренний локус контроля («Моя жизнь зависит от меня, а не от внешних сил»), и вы получите рецепт успеха при сложных, запутанных проблемах, для которых поверхностной реакции недостаточно.

Люди, обладающие установкой служения, становятся теми, кто действует независимо, определяет результат и идет туда, где он может быть полезен. Ценный сотрудник понимает: работая над самым важным, имеешь самую большую ценность. Он видит себя — и воспринимается коллегами и менеджерами — не молчаливым подневольным вспомогательным работником, а ключевым игроком, заинтересованным в том, что он делает.

Ценные привычки

Ценные сотрудники охотно берутся за дело, потому что верят, что могут что-то исправить. В этом разделе мы рассмотрим три привычки, которые больше всего выделяют таких сотрудников на фоне коллег, и обсудим, почему эти приемы создают ценность для организаций, одновременно повышая влияние самого игрока.

Привычка 1: знать игру