Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

В идеальном мире лидеры объявляли бы о своей повестке явно — давали знать, что и почему для них важно, а потом предлагали подумать, как добиться результата[21]. Однако нередко они движутся так быстро, что не находят времени притормозить и ввести команду в курс дела, а иногда повестка кажется им настолько очевидной, что они ошибочно полагают, будто и для других она тоже ясна. Корпоративный мир научил меня не ждать, пока указания подадут мне на тарелочке. Реальность такова, что сотрудники всех уровней должны сами разбираться в текущей организационной повестке: эта схема поведения наблюдается у всех, кто вносит весомый вклад. Топовые работники, которых мы изучали, интуитивно угадывали подлинную повестку, как хорошие защитники считывают ситуацию на поле и предвидят, как должна сложиться игра. Они знают, где, скорее всего, будет развиваться действие, и занимают нужную позицию. Я это называю ЧСВ — что сейчас важно.

А вы знаете, что важно в данный момент? Понимаете ли вы высшие приоритеты вашей организации? Говорят ли ваши руководители и коллеги, что вы «на волне» и можете легко беседовать о стратегии? Осознавать текущие жизненно важные приоритеты — самое главное. Если вам этого не хватает, обратите внимание на то, чему лидеры уделяют свое время, о чем они говорят, что набирает обороты, какие достижения празднуют. Это и есть повестка. Это — ЧСВ.

Привычка 2: играть там, где ты нужен

Если вы знаете ЧСВ, вы можете вложить свою энергию в ту работу, которую надо сделать, и играть там, где можно оказать наибольшее воздействие. Понимая реальную повестку организации, вы уже не связаны искусственными ограничениями и организационными структурами, которые сдерживают большинство работников. Влиятельные люди действуют подвижнее остальных, легко переходя между стратегическими и тактическими ролями и пересекая границы. Если говорить конкретнее, склонность «для решения проблем выходить за пределы формального круга обязанностей и осознавать свои возможности» выступала одним из трех основных различий между обычными и ценными сотрудниками. Эта практика была также одним из тех видов поведения, которое реже всего проявлялось у вносящих типичный или недостаточный вклад. Иными словами, это определяет разницу между ценными сотрудниками и их коллегами.

Пока обычные сотрудники играют на выделенной им позиции, ценные находятся там, где они нужны. Они работают в «промежуточном пространстве» — там, где большие запутанные проблемы не вписываются в чью-то конкретную сферу ответственности, где застревают стратегические инициативы и где потребности остаются неудовлетворенными, — а потом переходят к какой-нибудь другой задаче. Для этих топовых сотрудников должностные инструкции — лишь отправная точка: не граница, которую нельзя переходить, а скорее основной лагерь, из которого удобно быстро реагировать на ситуацию.

Выслеживайте проблемы

В 2015 году британско-голландская компания Unilever — производитель бытовых товаров — готовилась к запуску нового геля для душа в линейке Caress (за пределами США она называлась Lux). Маркетинговая группа с гордостью заявляла, что этот гель сохраняет аромат на теле в течение двенадцати часов. Такого эффекта удалось достичь благодаря инновационной технологии: запах в течение дня выделяют крохотные шарики.

Производство стартовало на различных азиатских предприятиях, и региональные отделения повысили свои прогнозы по выручке. Маркетологи нацелились на несколько важных рынков, в том числе Индонезию, где тоже должны были производить этот гель.

За девять месяцев до запуска команда, занимавшаяся цепочкой поставок, вдруг подняла красный флажок: как оказалось, дефицит компонентов и сложности с логистикой приведут к значительной — на один-два квартала — задержке запуска. Сотрудники проанализировали риск, и старшее руководство встретилось, чтобы обсудить, какой удар это нанесет по выручке. Всем хотелось поскорее запустить новинку, но проволочки казались неизбежными.

Сабина Хайралла, менеджер бренда Caress/Lux, видела ситуацию иначе. «Я отвечала за портфолио, стратегию бренда, связи с общественностью, лид-менеджмент и тому подобное, — рассказывает она. — Конечно, от меня не требовалось создавать продукт, однако я не могу вывести на рынок то, чего фактически нет». Ливанка ростом метр восемьдесят и бывшая баскетболистка в колледже, Сабина выросла в Объединенных Арабских Эмиратах. Мать научила ее быть сильной, а отец привил мысль, что всегда надо быть себе начальником. С такой психологией она пришла на работу: для нее как будто не было ничего невозможного, не было чужих забот. Она осознавала, насколько важна эта инновация, и решила не уходить от проблемы.