Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Ни один из этих вариантов нельзя назвать неправильным: везде присутствует своя логика. Но являются ли эти подходы самодостаточными, чтобы обеспечить развитие и устойчивость вашего бизнеса и отсутствие реальных конкурентов в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что нет.

В наши дни динамические колебания традиционных рынков активно используются множеством фирм-«подрывников», поэтому возможности для развития в условиях все более жестких регуляторных ограничений и все более острой конкуренции найти трудно. Использование возможностей непрерывно развивающихся цифровых технологий для преодоления существующих при разработке и внедрении новых бизнес-моделей барьеров является непростой задачей. Поэтому необходимо искать способы, чтобы оказаться в выигрышной позиции. Для руководителей крупных компаний это означает, что надо делать ставку на масштабные программы, реализовать которые фирмы-«подрывники» просто неспособны: в этом случае придется ставить амбициозные цели, разрабатывать глобальные планы, делать стратегически важные инвестиции и мобилизовать значительные ресурсы для достижения цифрового лидерства. Другими словами, нужно подняться выше уровня «подрывников» и использовать размеры своих компаний, превращая их из бремени в ценный актив.

Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле трудно. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы планирования – с использованием годовых циклов, анализа статистики и инкрементального мышления. В новой цифровой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.

Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие шаги, опираясь на них и оперируя ими.

Постулат № 1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Аналитические модели, которые на протяжении многих лет являлись основой стратегического планирования, играют важную роль в качестве инструментов формирования картины современного мира и существующих в нем возможностей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.

Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в производстве бритв в США, не только следили за своими традиционными, привычными конкурентами, но и вовремя оценили бы ценность рассылки продукции потребителям напрямую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сделала бы такой стремительный рывок за счет электронной торговли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.

Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия требует сочетания дедуктивного анализа и специфических индуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление принципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь создать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится сочетание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».

Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять – десять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняшней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?

Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и экономические ограничения. Как бы вы использовали цифровые технологии для преодоления барьеров и реализации открывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из всех отделов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.