Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности штатных и внештатных сотрудников в режиме реального времени.

Другие организации, наоборот, делают акцент на обучении собственных сотрудников и управлении ими в долгосрочной перспективе. Многие из этих компаний тратят значительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудников также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Консалтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой долины выдает компаниям-клиентам рекомендации относительно совершенствования нужных навыков у наемных сотрудников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специалисты рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два – четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполняли такие задания, которые были бы одновременно ориентированы на достижение общекорпоративных задач и способствовали достижению собственных карьерных целей сотрудника. Такой подход позволяет работникам приобретать новые навыки и успешно строить карьеру в пределах организации.

Сочетание двух моделей

На первый взгляд, эти два подхода к привлечению ценных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специалистов извне через цифровые платформы, и масштаб этих процессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и «выращивание» сотрудников и соответствующие инвестиции внутри самой организации. Хотя большинство компаний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элементы обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифровые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обращаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платформы позволяют находить и организовывать работу привлеченных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Менеджеры при этом могут более гибко координировать действия основного персонала и внешних сотрудников, повышая эффективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штатных сотрудников.

Развитие рынка талантов

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потребоваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы востребованных специалистов можно было приглашать по мере необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-договорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как сообществом. Чтобы компании всегда могли получить специалистов с необходимым набором профессиональных навыков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. Отдельные люди могут появляться и исчезать, но в целом рынок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.