Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Миф № 3: именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.

Реальность: если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значимых преобразований невелика.

Компании-неудачницы гораздо более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организации, особенно публичные, по понятным причинам относятся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: какие успешные компании действительно изменили свои бизнес-модели без давления рынка? Коренные преобразования – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппонентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.

Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров и ученые мужи, правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве своем сопротивляются цифровым преобразованиям. Да, если в компании начинаются проблемы, сопротивление изменениям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять меры для исправления того, что им представляется нормально работающим. Как говорится, не сломано – не чини!

В каких организациях сопротивление цифровизации оказывается наименьшим? В компаниях, которые быстро теряют клиентов и деньги, и в тех стартапах, которые не особенно считают средства инвесторов. Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам. Устойчивые же компании обрели свое положение не по взмаху волшебной палочки, а потому, что им удалось выйти на стабильную прибыльность за счет хорошо продуманных, понятных и эффективных процессов. Именно в этом заключается суть их нынешней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений.

Миф № 4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше, чем это сделает кто-то другой.

Реальность: прорывные преобразования редко инициируются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определяют развитие отрасли в течение многих лет.

Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью новаторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком случае, до тех пор пока у них не начнут снижаться прибыли и их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобразований.

Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. В качестве примеров можно привести ту же Airbnb (гостиничная индустрия), Uber и Lyft (транспортные услуги), Amazon (книги и другая розничная торговля) и Netflix (развлечения).

Означает ли это, что у отраслевого лидера нет возможности выйти вперед за счет «самоподрыва»? Нет, не означает. Но пусть этот краткий экскурс в историю послужит полезным напоминанием, что инициаторами прорывных решений редко становятся стабильные компании с устойчивым притоком доходов и высокой прибылью.

Миф № 5: руководители ждут не дождутся цифровизации.

Реальность: количество руководителей (особенно – публичных компаний), которые действительно хотели бы преобразовать свои компании, относительно невелико.

Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровизации можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства.

Но именно такую поддержку – публичную, твердую, постоянную и непоколебимую – обеспечить гораздо труднее, чем можно предположить. Многие руководители с подозрением относятся к рискованным изменениям, которые могут повлиять на их статус в компании. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов цифровизации, особенно когда они узнают, сколько времени потребуется на реализацию. Кроме того, как мы уже говорили, руководители компаний неохотно изменяют существующие бизнес-модели, которые обеспечивают устойчивые доходы им самим и акционерам.

Приятно думать, что в первую очередь руководители заботятся о средствах, которые обеспечат процветание компании в длительной перспективе, но обычно существует большой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ-менеджеры действительно готовы делать.

3 Как заполучить талантливых цифровиков

Джеральд Кейн, Дуг Палмер, Ань Нгуен Филлипс и Дэвид Кайрон