Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Соотношение штатных специалистов и талантливых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд организаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Например, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечивают бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебаниями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего развития собственных навыков. Вместе с тем многие работники не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпенсионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов являются пенсионеры, обладающие востребованными специальными знаниями и навыками.

Многие организации относятся к совместителям как к гражданам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову», обладающий ценными навыками, часто может сам выбирать работу в определенном проекте или компании.

Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.

Переосмысление функций штатных сотрудников

Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.

Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.

Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.