Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Стратегии реагирования на цифровую революцию, которые мы перечислили (сохранение, отступление, прорыв и оккупация), также основываются на цифровой гибкости бизнеса. Без сомнения, определение подходящей стратегии осложняется постоянными переменами. По мере изменения условий должна меняться и она. Например, чрезвычайно важно определить подходящее время для блокировки атаки или отступления. Необходимо совершенствовать способ преобразования имеющегося бизнеса или занятия новой вакансии ценностей, а для этого требуется постоянно делать корректировки.

Рисунок 18.Комплексный подход к цифровой гибкости бизнеса

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Цифровая гибкость бизнеса важна для В2В-компаний не менее, чем для В2С-компаний. Как мы уже многократно говорили, революционные компании сосредотачивают внимание на ценности, а не на цепочке ценностей, и, следовательно, В2В-компании должны быть осведомлены о том, где создается ценность. К сожалению, многим организациям, с которыми мы работаем, не хватает чувства гиперосведомленности. Возможно, потому что они не в полной мере понимают, каким образом создаваемая ими ценность потребляется в конечном итоге (т. е. клиентами их клиентов). Как мы видели, такие устремленные в будущее фирмы, как GE и производитель лифтов KONE, активно предпринимают шаги по внедрению основ цифровой гибкости бизнеса прямо в свои операционные модели.

Цифровая гибкость важна для обслуживающих организаций не менее, чем для производственных компаний. Услуги обычно относительно статичны и не слишком инновационны. Подумайте о неэффективности и недостатках обслуживания, которые прослеживаются в банковской, телекоммуникационной, туристической сферах, а также в областях профессионального обслуживания, в том числе юриспруденции и бухгалтерском деле. Поскольку клиенты в секторе услуг чутко реагируют на улучшения качества обслуживания, для революционных компаний открывается множество возможностей. Гибкие фирмы-конкуренты могут обнаруживать множество вакансий ценностей, существующих в сфере обслуживания, и проводить динамические эксперименты в поисках новых и улучшенных форм ценности для клиента.

Мы считаем, что цифровую гибкость бизнеса необходимо внедрять в основы организаций. Компании должны признавать ее важность, стимулировать, использовать и улучшать ее. Суть цифровой гибкости («физической формы» компании) заключается в подготовке организации к преобразованию, к готовности стать организацией, которая умеет адаптироваться и меняться в зависимости от условий. Это не означает, что приоритетом должно стать всё. Приоритетом должна стать цифровая гибкость бизнеса.

Применение концепций

Как можно начать применять эти концепции в вашей собственной компании? Чтобы направить вас по пути, ведущему к цифровому преобразованию бизнеса, мы предоставляем (в приложении B и приложении C) две модели достижения этой цели (мы используем их в интерактивных упражнениях с руководителями в Центре DBT). Первая модель, «Диагностика цифровой революции», охватывает содержание первой части настоящей книги: виды ценности для клиента, бизнес-модели, стратегическое реагирование. Она начинается с вопроса о том, какой вид (или виды) ценности создает ваша компания: ценность стоимости, ценность взаимодействия или ценность платформы. Вы должны оценить этот вопрос в контексте сегодняшнего дня и ближайших 4–5 лет. Это позволит вам подумать о текущих и будущих бизнес-моделях компании и о том, какие виды ценностей и отношений вы намереваетесь предоставлять своим клиентам.

Затем мы просим рассмотреть 15 бизнес-моделей из нашей классификации и оценить их по шкале от 0 до 10, где 10 означает «серьезную и непосредственную угрозу». Затем вы должны составить список текущих и потенциальных преобразований, угрожающих вашему бизнесу. Эту часть упражнения лучше всего делать в небольшой группе, в которой можно использовать разные точки зрения для перечисления потенциальных уязвимостей, особенно угроз со стороны нетрадиционных конкурентов. На наших семинарах это задание всегда выливается в жаркие дискуссии.

Наконец, необходимо определить, какие стратегии защиты (сохранение, отступление) и стратегии наступления (прорыв, оккупация) можно в итоге использовать. Это задание также лучше выполнять в группе, когда вы и ваши коллеги можете вместе подумать над разными подходами, обрисовывая последствия каждой стратегии. Весь диагностический процесс можно многократно повторять для каждого направления бизнеса (это хорошее упражнение, поскольку обычно преобразования влияют на разные стороны бизнеса по-разному).