Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Запущенный в 1999 году сервис обмена файлами Napster давал потребителям возможность бесплатно скачивать музыку и делиться своими музыкальными коллекциями с другими. Теперь меломанам больше не нужны были физические носители. Они копировали цифровые файлы с CD и преобразовывали их в формат MP3, и любые другие люди при желании могли получить через Интернет записанные песни и музыку. Компания Napster создала платформу, объединившую меломанов, где они могли загружать и обмениваться файлами, выложенными другими пользователями. Внезапно оказалось, что потребители вместо покупки слишком дорогих, по мнению большинства, компакт-дисков могут бесплатно получить нужные им песни или альбомы. Бизнес-модель компании Napster представлена в таблице 4, где подробно описаны взаимодополняющие виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, полученные потребителями.

Бизнес-модель компании Napster (конечно, «бизнесом» это можно назвать лишь в самом широком смысле слова) оказала огромное ценовое давление на других игроков в цепочке создания ценности, особенно на звукозаписывающие компании и магазины розничной торговли, потому что продукт, который раньше продавался с высокой наценкой, вдруг оказался доступным бесплатно. Цена и потребление больше не были связаны друг с другом. Пользователи Napster могли получить композиции и альбомы бесплатно[17]. Совершая прорыв, «вампиры» ценностей заполняют значительную потребность, существующую на рынке, и быстро увеличивают масштаб своих предложений. В случае Napster неудовлетворенными были следующие потребности: 1) возможность предоставить меломанам то, что они хотят, и не требовать от них за это то, чего они не хотят, и 2) возможность сделать это мгновенно.

В эпоху компакт-дисков музыкальным фанатам приходилось делать значительные вложения: от 14 до 20 долл. США, даже если им нужна была всего лишь одна песня. Возможность купить недорогой сингл представлялась редко. Кроме того, потребителям приходилось ехать в магазин, где могло не оказаться нужного компакт-диска. Благодаря сервису Napster они смогли выбирать композиции или альбомы и сразу же их скачивать. С помощью Napster пользователи могли узнать о другой музыке, которую нельзя было услышать на большинстве FM-радиостанций, о программах для обработки видео и музыки и точках розничной торговли.

ТАБЛИЦА 4.Бесплатный обед из миллиона блюд

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев){84}. В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета{85}. Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.

Свежая кровь: ClassPass, Jet.com и Freightos

В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.

Могут ли «вампиры» ценностей создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы, если предложение можно диджитализировать лишь отчасти? В условиях цифрового вихря цифровизируется все, что можно. Поэтому в цепочке создания стоимости в отраслях, предлагающих физические продукты, цифровизировать можно канал или этап цикла взаимодействия с клиентом, но не сам продукт.