Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Гиперосведомленность – это способность чувствовать, что происходит в рабочих процессах компании (в отношении работников и клиентов) и в более широкой среде, а также замечать изменения и признаки, которые повлияют на организацию. Развитие гиперосведомленности – первый шаг на пути к построению гибкого цифрового бизнеса. Информация, полученная с помощью гиперосведомленности, чрезвычайно важна для принятия информированных решений, которые способны дать желаемые результаты. Если организация не собирает большие объемы качественных данных на этом этапе, то она не может принимать информированные решения, и ценность ее последующих действий снижается. Риск неудачи – значительно выше, чем потенциально упущенные возможности: в быстром цифровом вихре за время, потраченное на работу в неверном направлении из-за неточной информации, революционные компании захватят вакансии ценностей и жизненно важные фонды прибыли.

В этой главе мы рассмотрим, как организации могут развить гиперосведомленность за счет применения оптимального сочетания технологий, труда и инноваций в рабочих процессах. В частности, мы увидим, как они могут построить два типа гиперосведомленности, которые необходимы для достижения успеха: осведомленность о поведении и осведомленность о ситуации (см. рис. 15).

НАША МЕТОДОЛОГИЯ: СЛЕДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ И СПРАШИВАЙТЕ У ЭКСПЕРТОВ

Чтобы определить наиболее важные компании, развивающие гибкость цифрового бизнеса, Центр DBT изучил бизнес-модели более 100 революционных стартапов. Мы провели подробные интервью с основателями и/или исполнительными директорами самых инновационных предприятий и расспросили их о ценностях, которые они предлагают, и о том, как дигитализация повлияет на гиперосведомленность, информированное принятие решений и быструю реализацию. Мы также провели интервью с руководителями высшего звена и главами производств крупных международных предприятий. Эти компании представляют ряд сфер (включая розничную торговлю, производство и финансовый сектор) и регионов (Северная Америка, Европа, Латинская Америка, Азия). Цель интервью – понять стимулы и трудности цифровизации, преимущества, на которые надеются компании, и уроки, извлеченные из построения гибкого цифрового бизнеса, в особенности в крупных корпорациях.

Рисунок 15.Гиперосведомленность

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Осведомленность о поведении

Учитывая скорость развития технологий сбора и анализа данных, может показаться странным начинать разговор о гиперосведомленности с сотрудников компании. Тем не менее в век господства технологий люди по-прежнему являются главным ресурсом компании, а также основным источником знаний о ее клиентах и операциях. При верном направлении коллективные знания и умения работников могут вывести компанию на новый рынок и принести миллионы долларов. В конце концов, революционные бизнес-модели работают благодаря людям, которые изобретают новое, сотрудничают друг с другом и смело идут на риск[31]. Ценность людей, однако, не ограничивается лишь трудовым коллективом организации. В конце концов, успех новых проектов определяют клиенты и (в случае с давно работающими компаниями) то, какие проекты завладеют рынком, а какие перестанут существовать. Это относится как к компаниям, ориентированным на клиентов, так и к компаниям, обслуживающим другие организации. Фирмы должны проявлять гиперосведомленность о потребителях, их изменяющихся требованиях и предпочтениях.

Более глубокое понимание того, как ведут себя работники и клиенты (например, как они выполняют работу, как покупают и потребляют), что они думают и что ценят – это решающий шаг на пути к более гибкому цифровому бизнесу. Мы называем это осведомленностью о поведении.

Осведомленность о поведении. Сотрудники