Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Сбор информации о том, что является важным, – это краеугольный камень гиперосведомленности. Что касается сотрудников, то компания должна быть гиперосведомленной именно с их помощью. Это они контактируют с клиентами и партнерами. Это они исполняют решения, принятые руководителями. Им также известно, что нравится покупателям и чем они недовольны. Они знают, когда стратегия не работает, но с энтузиазмом выполняют задачи, которые действительно важны. По этим причинам компания должна проявлять гиперосведомленность в отношении своих сотрудников. Таким образом, нужно знать ответы на такие вопросы, как: «Чем сотрудники занимаются и зачем?» и «Используют ли они свое время, энергию, знания в задачах, которые способствуют выполнению целей компании и реализации их потенциала?».

Когда компании проявляют гиперосведомленность через и в отношении своих сотрудников, они могут извлечь много полезной информации. В самом деле, сама природа отношений между руководством и сотрудниками претерпевает изменения. Чтобы удержать талантливых сотрудников и оптимизировать продуктивность и процесс создания инновационных решений, руководителям необходимо знать их лучше, чем когда-либо ранее, и по возможности приспосабливать рабочие задачи под их таланты. Благодаря гиперосведомленности руководители будут знать то, что знают их сотрудники, так как своевременно получат информацию о мнениях сотрудников, их идеях и наиболее важных критических замечаниях. Более того, они смогут понять, чем занимаются их сотрудники, когда они этим занимаются и почему. Компаниям, которые не знают либо игнорируют тысячи «человеческих датчиков» в своем штате, будет нелегко принимать информированные решения, а также быстро и эффективно работать. Что касается персонала, гиперосведомленность состоит из двух главных элементов:

• сбор информации от сотрудников о внутренней и внешней средах (то, что мы называем «осмыслением работы»). Сюда входят сведения о том, что клиенты ценят в консультантах или персональных менеджерах; идеи о новых продуктах, предлагаемые инженерами; честные оценки корпоративной стратегии и решений руководства, сделанные людьми, которые ежедневно видят их последствия – как плохие, так и хорошие. Чтобы эффективно собирать информацию, поступающую от тысяч (и даже десятков тысяч) сотрудников и подрядчиков, компании должны сочетать разные технологии и использовать бизнес-процессы, дающие право голоса сотрудникам и позволяющие интегрировать их идеи в процессы принятия решений и управления компанией.

• более глубокое понимание целей и задач работников и оказание им помощи в безопасном и эффективном выполнении их функций. С помощью подхода, называемого обнаружение рабочих моделей, компании могут собирать и анализировать данные от датчиков, бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и прочих цифровых источников, чтобы понять модели работы. Такая прозрачность позволяет обнаружить успешные бизнес-процессы, и ее необходимо практиковать во всей организации. Эти два цифровых подхода (осмысление работы и обнаружение рабочих моделей) создают новые типы данных, помогающие компаниям принимать правильные решения.

Осмысление работы. Реальная история в реальном времени

Перед компанией, желающей развить гиперосведомленность в своем штате, стоит множество задач. Во многих фирмах односторонняя связь (когда от старшего руководства исходит сигнал рабочему персоналу) является нормой. Даже если компании и прислушиваются к своим сотрудникам, зачастую работающий непосредственно с клиентами персонал, линейные сотрудники и даже руководители среднего звена не имеют доступа к эффективным коммуникационным каналам, работающим в реальном времени, особенно к тем, которые интегрированы в их ежедневные рабочие процессы. В результате компании не используют на полную мощность свои лучшие механизмы, с помощью которых можно заблаговременно замечать возможности роста и решать проблемы. Кроме того, такие белые пятна дают возможность гиперосведомленным конкурентам осуществить новую революцию.