Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Расширенное принятие решений. Возможности принятия решений необходимо «расширить» путем внедрения в этот процесс данных и результатов их анализа. Невероятные сдвиги в развитии технологий прогнозной аналитики, искусственного интеллекта и визуализации позволяют заглянуть в будущее (или в несколько его возможных вариантов) перед принятием стратегического решения. Кроме того, компании могут сократить вероятность человеческой ошибки и принятия решений в приказном порядке благодаря поиску альтернативных путей. Расширенное принятие решений делает ставку на то, как и кому показывается информация и результаты ее анализа. Процесс расширения должен включать адаптацию данных и аналитических выводов к роли и рабочему процессу принимающего решения лица, будь то исполнительный директор или продавец-консультант. Процесс можно полностью автоматизировать, применяя анализ к бизнес-правилам. В этом случае ход принятия решений обогащается благодаря аналитическим данным, а не мнению отдельного человека. Иногда лучшие решения принимаются системой в автономном режиме за счет использования машинного обучения и алгоритмов.

Когда процесс является инклюзивным и расширенным (т. е. в него вовлечены нужные люди; если люди вообще вовлечены), решения основываются на имеющихся данных и результатах их анализа и распространяются в организации согласно ролям и функциям сотрудников. Следовательно, компании имеют все необходимое для быстрого принятия верных решений. По мере того как мы будем более подробно рассматривать инклюзивное и расширенное принятие решений, в нескольких случаях мы увидим, как благодаря аналитической обработке данных инициативы становятся все более инклюзивными, а это (т. е. включение в процесс всех заинтересованных лиц) – ключ к успеху. Без сомнения, то, как компании совмещают инклюзивное и расширенное принятие решений (а также автоматизированное – с выводами людей), зависит от конкретной ситуации. Но чтобы прийти к успеху, компании по возможности должны задействовать оба способа. Конечно, невозможно принимать всегда только правильные решения, но ошибочные резолюции в условиях цифрового вихря могут быстро привести к печальным последствиям. Именно поэтому многие компании обращаются к революционным компаниям, чтобы ускорить и расширить свои возможности принятия информированных решений. Как мы отметили в главе 5, революционные компании могут быть как соперниками, так и союзниками.

Инклюзивное принятие решений

Как мы увидели из нашего разговора о гиперосведомленности, стартовой площадкой для внедрения инноваций служит способность пользоваться знаниями и лучшими предложениями сотрудников. Поскольку каждый человек обладает уникальным сочетанием образования, опыта и навыков, разнообразие кадровых ресурсов позволяет компании вовремя замечать тенденции и получать различные предложения по решению проблем. Разнообразие (половое, расовое, религиозное, культурное, возрастное и пр.) также важно для информированного принятия решений. Разнообразие кадровых ресурсов скрывает в себе поразительную ценность. Однако она так и останется нереализованной, если разных сотрудников не свести вместе в среде, в которой они смогут эффективно обмениваться идеями и мнениями.

Инклюзивное принятие решений (использование коллективных знаний, полученных в результате сотрудничества отдельных коллег и команд)[40] помогает учитывать разные идеи и мнения при принятии решений. В процессе инклюзивного принятия решений не требуется приходить к консенсусу, и руководители не обязаны уступать контроль над принятием решений «толпе». Тем не менее компании, которые постоянно учитывают разнообразные точки зрения, с меньшей вероятностью могут совершить ошибки, происходящие из-за недальновидности влиятельных руководителей. Новые цифровые технологии и бизнес-модели позволяют сотрудникам работать вместе и принимать решения совместно.

Три цели

Корпоративная разрозненность – заклятый враг инклюзивного принятия решений[41]. В недавно проведенном исследовании были проанализированы более 100 миллионов писем электронной почты и 60 миллионов записей календаря в компании со 100 000 сотрудников{245}. Двое людей, работающие в одном бизнес-подразделении, в одном офисе, имеющие одни и те же обязанности, взаимодействовали друг с другом в 1000 раз чаще, чем двое людей со схожими ролями, но в разных подразделениях, офисах и с разными обязанностями. Аналитики также обнаружили, что разрозненность коммуникации была вызвана иерархической структурой компании и что сотрудники с разными уровнями зарплаты друг с другом практически не взаимодействовали{246}. Инклюзивное принятие решений позволяет компаниям добиться трех целей:

1. Задействовать подходящее сочетание разных работников в процессах принятия решений.

2. Обеспечивать среду для эффективного обмена идеями и мнениями.