Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Как мы отметили в главе 4, одна из труднейших задач для компаний – это развитие способности внедрять инновации и расширять масштаб деятельности со скоростью революционных компаний. В особенности если основной бизнес связан с физическими продуктами. Sub-Zero, производитель высокотехнологичных устройств, чей офис расположен в США, использует технологии совместной работы, чтобы объединять людей, которые принимают решения в разных частях света и каналах поставки. Конечная цель – ускорить программу инноваций и увеличить объемы производства.

Недавно компания Sub-Zero произвела крупнейший запуск нового продукта в своей истории, начав его производство на новом заводе. Компании требовалось одновременно разрабатывать новую продуктовую линейку в головном офисе в штате Висконсин, строить новый завод в штате Аризона и работать с партнерами по каналу поставок и установке оборудования{251}.

Для этого было необходимо, чтобы руководители и проектировщики из всех трех офисов совместно работали над принятием решений о финальных версиях проектов, над производственными проблемами, проведением инструктажа для монтажников и техников по обслуживанию. Помимо этого, нужно было сократить время на переезды инженеров, экспертов и других лиц. Для этого Sub-Zero использовала иммерсивные инструменты совместной работы, включая видеоконференц-связь с высоким разрешением, мобильную конференц-связь и защищенные камеры для работы в цеху. С помощью этих инструментов сотрудники прямо с производственной площадки могли обмениваться видеороликами и изображениями с проектировщиками и высшим руководством в Висконсине. Помимо того, Sub-Zero смогла повысить эффективность связи с партнерами по каналу поставок, работающими в разных точках мира, с помощью защищенной видеосвязи, благодаря которой представители компании и партнеры в прямом эфире обсуждали проекты. Эти инструменты позволили улучшить качество связи в целом и ускорить процесс совместного принятия решений. По оценкам Sub-Zero, цикл проектирования стал проходить быстрее на 10–20 % из-за объединенной работы команд и ускоренного принятия решений{252}.

Расширенное принятие решений

В идеальной ситуации компании будут сочетать инклюзивное и расширенное принятие решений, чтобы сотрудники могли предпринимать как стратегические, так и каждодневные шаги. Ниже мы приведем примеры того, как цифровые технологии делают это возможным.

Анализ прошлого помогает в решении сложных задач

Как найти нужного партнера? Как быстро завершить процесс слияния или поглощения? И, что самое важное, как создать ценность после завершения сделки? Все это сопряжено с трудностями и неизвестностью. Только 30 % слияний завершаются успешно; 70 % оборачиваются для компаний потерей не только финансов, но и времени, усилий и кадрового потенциала{253}.

Для компании IBM успех слияния особенно необходим. В период с 2010 по 2015 год IBM потратила более 20 млрд долл. США на приобретение других компаний в целях роста. В последние годы продажи упали, чему отчасти способствовала цифровая революция{254}. Предприятия IBM по созданию аппаратного и корпоративного программного обеспечения и систем хранения переживают трудные времена, поскольку все больше компаний выбирают недорогие облачные сервисы{255}, а Google, Amazon и Microsoft борются за экономически эффективную вакансию ценностей – «публичное облако». В итоге IBM прибегает к поглощению других компаний для занятия других вакансий ценностей, таких как аналитическая обработка больших данных и технологии здравоохранения. Только в 2015 году IBM потратила 4 млрд долл. США на приобретение фирм, занимающихся технологиями в области здравоохранения, например Truven Health{256}.

Чтобы обеспечить успех своей стратегии, IBM использует разработанную ей аналитическую систему M&A Pro. Она работает на основе алгоритма комплексной юридической оценки, в котором применяются технологии машинного обучения для обнаружения рисков в компаниях, которые IBM потенциально может приобрести. Система M&A Pro также помогает сделать более быстрым процесс принятия решений за счет ускорения оценки, позволяя IBM закрывать сделки с прошедшими проверку компаниями, не оставляя шанса конкурентам. Программа располагает данными более чем о 100 прошлых сделках по приобретению и распределяет сотни переменных по 28 факторам успеха. Руководители компании могут ознакомиться с этими факторами в удобных форматах, в том числе с использованием визуализации данных и шкалы оценок, подчеркивающей риски и проблемные моменты. Основываясь на результатах прошедших сделок по приобретению, система также может прогнозировать финансовые последствия сделки{257}.