Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Вспомните, как в нашем опросе руководители обнаружили, что культура эксперимента и принятия рисков является одним из ключевых факторов для стартапов. Эта находка не удивляет. Один из вопросов, которые мы часто слышим: «Как компании могут быстрее внедрять инновации?» Один из ответов: быстрое вмешательство может играть главную роль в ускорении внедрения инноваций[49].

Отраслевая компания Tencent – китайский поставщик онлайн-услуг, включая мобильную платформу для обмена сообщениями WeChat – для вывода новых услуг на рынок использует подход на основе многочисленных итераций и быстрого вывода из строя. Пример такого подхода заключается в том, что компания использует внутреннюю конкуренцию для стимулирования развития новых инновационных предложений. Первоначальная платформа WeChat фактически была разработана благодаря внутренней конкуренции. Две разные группы сотрудников в разных офисах получили одинаковые инструкции для создания новой платформы, после чего им было дано задание соревноваться друг с другом. По истечении двух месяцев победившая группа разработала новую мобильную платформу для обмена текстовыми сообщениями и группового чата, которая впоследствии стала приложением WeChat{304}.

Компания Tencent также разработала новые способы быстрой итерации, которые позволяют ей оперативно запускать онлайн-услуги и повышать их качество. Организация следует модели «запусти, испытай, улучши», предлагая пользователям новые платформы с ограниченными функциями{305}. В течение нескольких часов после запуска Tencent наблюдает за тем, как используются новые услуги, и учитывает предложения пользователей по улучшению и дополнительным функциям, которые они хотели бы увидеть. Таким образом, компания может запускать и улучшать свои приложения в течение двух-трех недель – гораздо быстрее, чем традиционный процесс «бета-тестирования»{306}.

В отличие от онлайн-услуг на ранних этапах разработки физических продуктов требуется больше времени и финансовых вложений, поскольку компании создают рабочие прототипы, испытывают их, улучшают продукт до тех пор, пока он не будет готов к массовому выпуску. В производственной, нефтегазовой, фармацевтической и других таких отраслях, которые сейчас находятся на самой периферии цифрового вихря, тяжело быстро внедрять инновации, поскольку создаваемые продукты (или необходимые ресурсы) чрезвычайно сложно устроены и часто попадают под строгое регулирование. Для вывода на рынок подобной продукции требуется несколько этапов, и бывает, что компании тратят многие годы и миллионы долларов на разработку, только чтобы потом обнаружить, что выйти на рынок никак нельзя.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СПОСОБНЫ СОВЕРШИТЬ РЕВОЛЮЦИЮ НЕ ТОЛЬКО НА РЫНКАХ И В ОТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ. ОНИ РЕВОЛЮЦИОНИЗИРУЮТ РАБОТУ ВНУТРИ САМИХ КОМПАНИЙ.

Концепция «цифровой двойник», в соответствии с которой организации создают множество технологических и операционных инноваций, помогает быстрее разрабатывать продукты и адаптировать их к меняющимся условиям по модели быстрого вмешательства. «Цифровой двойник» – это виртуальное представление физического объекта, существующего в реальном мире, например машины, ветровой турбины или здания. Цифровые двойники выходят за рамки системы автоматизированного проектирования, которая может симулировать продукт и физические условия. Вместо этого они используют датчики и аналитические данные, чтобы физический объект и его цифровой двойник однозначно соответствовали друг другу.

Затем его можно использовать для создания высокоточной симуляции, чтобы понять, как физический объект будет вести себя при различных обстоятельствах. Данные, полученные в процессе симуляции, можно использовать для демонстрации того, как изменение условий или дизайна влияет на производительность, для создания новых виртуальных прототипов и для ускорения итераций дизайна. Помимо этого, цифровые двойники могут использоваться для повышения точности диагностики уязвимостей или неисправностей, поскольку симулировать можно определенные машины, а не общую модель. Таким образом, они способствуют эволюции бизнес-подхода производителей, а именно переходу от продаж физических продуктов, основывающихся на капитальных вложениях, к высокоприбыльным предложениям, основывающимся на услугах{307}.