Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Непременным условием было, чтобы оно имело представительство в Восточной Европе, – объясняет Косьяненко. – А когда агентство нашлось, они отобрали для нас пятьдесят девять менеджеров из Польши, Чехии и Словакии со знанием русского языка.

Потом два месяца об этих людях собирали подробную информацию, как в каком-нибудь штабе вербовки шпионов. На выходе остались пятеро идеальных кандидатов. Всем им предложили приехать в Россию, и все согласились. Но Мусял сразу произвел на руководство «Перекрестка» неизгладимое впечатление.

– Это был невероятно ценный человек, – признает Косьяненко. – Он начинал работать в восемь утра и заканчивал поздно вечером. Однажды я его спросил, как он так живет. Он ответил: «А я люблю свою работу».

Самого Павла подкупили возможности и масштаб задачи.

– Я понял, что позиция операционного директора «Перекрестка» – это гораздо больше, чем такая же должность в Польше. Ведь руководить предстоит не подразделением, а всей компанией. Не претворять в жизнь чужие стратегии и планы, а самому их разрабатывать. Я увидел много возможностей. Ну и чего уж говорить, деньги тоже сыграли роль, – признается Мусял.

Научиться считать

– В России очень часто переоценивают идеологию и недооценивают исполнение, – размышляет Павел Мусял. – Отсюда распространенная ошибка российских собственников бизнеса. Они думают: давайте пригласим из-за границы известного менеджера, и он здесь все наладит, как какой-то Гарри Поттер. А так не бывает.

В 2004 году Павел стал операционным директором «Перекрестка», и его полномочия простирались гораздо шире, чем обычно характерно для этой должности. В компетенции иностранца оказались вопросы ассортиментной матрицы, категорийного менеджмента, ценовой политики, маркетинга. Косьяненко сразу дал ему полный карт-бланш. Заявил сотрудникам, что к распоряжениям Павла следует относиться так же серьезно, как к его собственным. И что их невыполнение будет караться соответствующе. Но Мусял приступил к руководству не сразу. «Первые два месяца я буду только ездить по магазинам», – сказал он. Ездил, наблюдал и делал выводы.

– Управление в «Перекрестке», несмотря на все усилия, было тогда выстроено на достаточно низком уровне, – констатирует Павел Мусял. – Все это хорошо заметно по контрасту с Польшей. К концу 1990-х во всей Центральной Европе уже присутствовало большинство крупных мировых ретейлеров с их огромным многолетним опытом. И поэтому компаниям в Польше не приходилось раз за разом изобретать велосипед. Достаточно было собрать менеджеров с опытом работы в разных сетях и спросить, как этот вопрос решался в их прошлой сети. А потом просто выбрать лучшее решение. В российском ретейле такой возможности не было.

Павел привез с собой целую команду польских менеджеров, но в развитии сети сразу решил опираться именно на российских сотрудников.