Ты способна на большее. 12 привычек, которые мешают женщинам сделать карьеру

Но, набираясь опыта, Ана начала понимать: чем выше поднимаешься, тем менее важно становится знать ответы на все без исключения вопросы – и тем больше значат грамотно выстроенные отношения. «Вы не можете быть экспертом, если ваша область деятельности расширяется, а сфера контроля ограничена, – говорит наша героиня. – Вы должны полагаться на других. Кроме того, у вас меньше времени, чтобы разбираться в деталях. В результате вам приходится доверять людям, а им – доверять вам. И выстраивается такое доверие при всестороннем взаимодействии, а не благодаря вниманию к мелочам».

Четыре типа власти

Работая над своей более ранней книгой «The Web of Inclusion» («Сеть вовлеченности»), Салли Хелгесен провела полдня с Тедом Дженкинсом, четвертым в списке сотрудников Intel – одного из тех гигантов, которые сделали Силиконовую долину локомотивом инноваций на мировом уровне. Тед наблюдал за развитием своей компании с самого начала. Он видел, как блестящие инженеры меняют мир, но видел и другое: блестящие инженеры терпят фиаско.

По мнению Теда, те, кто достиг процветания, отдавали себе отчет в том, что в организациях существует четыре типа власти.

Первый – это власть профессиональной компетентности, которую мы уже обсуждали. Такие компании, как Intel (или те, где работали Эшли и Ана), полностью зависят от таланта человека создавать, дорабатывать, выпускать прототип, запускать в серийное производство, рекламировать, продавать и распространять продукты, ценность которых заключается в специальных знаниях, вложенных в их создание и производство. Поскольку для успеха требуется профессиональная компетентность, демонстрация профессионализма может стать состязательным видом спорта в таких организациях. Но по причинам, которые обнаружила Ана, совершенствование мастерства за счет других типов власти не приведет вас на руководящие посты.

Второй тип власти – власть связей или знакомств. Связи, как правило, выстраиваются, когда вы перемещаетесь внутри компании, выполняете разные задания, находите союзников и поддерживаете с ними контакты. Большое значение тут имеет знакомство с людьми в вашей отрасли или секторе, а также с ключевыми клиентами и влиятельными в вашем сообществе персонами. Связи служат своего рода валютой, которую вы можете использовать, накапливая ресурсы для продвижения и будучи уверенными, что ваши усилия не останутся незамеченными. Как выяснила Ана, ставка на профессионализм может обернуться тем, что вам не захочется тратить время на выстраивание связей. Но чем выше вы поднимаетесь, тем больше вас ценят за наработанные связи.

Третий тип власти – власть личного авторитета или харизмы, власть, идущая от уверенности, которую вы внушаете окружающим. Редко кто начинает карьеру, имея большие полномочия; авторитет, как и репутация, зарабатывается со временем. Компетентность и связи могут помочь завоевать личный авторитет, но всегда есть еще какая-то составляющая: умение подать себя, оригинальный склад ума, способ говорить и слушать, располагающий и внушающий доверие, или полная уверенность в себе. Личный авторитет – вот что отличает самых успешных руководителей, независимо от того, связан ли этот авторитет с должностью.

Четвертый тип власти – «власть по должности». Маршалл любит приводить известное замечание Питера Друкера: «Решение всегда принимает тот, кто уполномочен принимать решения». Иными словами, человек, который по должности обладает властными полномочиями, принимает ключевые решения. Это часто выводит из себя мастеров своего дела, которые считают, что при принятии решений с их соображениями должны считаться куда больше. Может, и должны, но на деле следуют этому очень редко. «Власть по должности» особенно эффективна, если ее поддерживает сила личного авторитета. Коль скоро авторитета у руководителя нет, подчиненные могут не доверять его решениям.

Тед Дженкинс отметил, что в самых здоровых организациях все четыре типа власти находятся в равновесии. Когда «власть по должности» преобладает над остальными тремя, решения, как правило, принимаются недостаточно информированными людьми произвольно и не получают особой поддержки. Организации, в которых сложился моральный климат, отравляющий жизнь, склонны рассматривать сотрудников с опытом, связями или личным авторитетом как угрозу абсолютной власти руководства. Дженкинс отметил, что компания Intel добилась успеха в привлечении инновационных идей от людей на всех уровнях прежде всего потому, что там придавали значение не только «власти по должности».

Пример Теда Дженкинса может быть полезен, если вам приходилось переоценивать значимость профессионализма или вы ожидаете, что мастерство приведет вас на более высокий пост. Компетентность, связи и личный авторитет – это типы власти, не связанные с занимаемым положением; всё это вы можете развивать и использовать на протяжении всей карьеры. Чем больше вы развиваете эти дополнительные навыки, тем лучше справитесь с обязанностями, когда получите «власть по должности».