Uber. Инсайдерская история мирового господства

В августе 2013 года Каланик окончательно решил, что он хочет, чтобы TPG стала одним из инвесторов его компании. Учитывая то, что Google Ventures рассчитывала быть её единственным инвестором, Каланик добавил к себе TPG довольно необычным образом. Он знал, что Гэррет Кэмп хотел продать свои акции Uber отчасти для того, чтобы основать свою инвестиционную фирму под названием Expa. Обычно Каланик яростно противился продаже сотрудниками и инвесторами Uber своих акций, хотя впоследствии он и стал разрешать некоторым работникам продавать часть своих акций самой компании. Для Кэмпа, без которого Uber бы вообще не существовала, он сделал исключение. Вместо того чтобы напрямую инвестировать в Uber, TPG приобрела у Кэмпа акции на сумму приблизительно 100 миллионов долларов — это был малоизвестный манёвр под названием «ссуда Уэйверли», в результате которого Кэмп и TPG вошли в обязательства по отношению друг к другу. «Я прекрасно понимал, что часть денег я потеряю», — говорит Кэмп, считавший этот манёвр большим плюсом, поскольку он позволял привлечь, пусть и косвенно, инвестиции от TPG. Он сделал подобный запрос в Google Ventures, предлагая Крейну занять наблюдательную позицию в совете директоров. Тогда же он пригласил Дэвида Драммонда, давно занимавшего пост главы корпоративного развития Google, в совет директоров Uber. Что до предпочтения Калаником кандидатуры Билла Гёрли вместо Мэтта Коулера из Benchmark, оно объясняется тем, что Билл располагал большим опытом и статусом и был более знаменит.

Каланик, великолепный оратор, умеющий сказать нужные слова вовремя, смягчил удар Крейна, которому пришлось расстаться с амбицией единоличного инвестора Uber, сказав ему, что дело в том, что TPG отвечает одним потребностям, Google Ventures — другим. «Вы, ребята, цифровые, они — физические», — сказал он Крейну. Каланик впервые использовал фразу «биты и атомы» в посте в своём блоге, предававшем огласке 258-миллионную инвестицию (о том, что «инвестиция» TPG досталась Кэмпу, а не Uber, он, конечно же, не говорил). Фраза была призвана подчеркнуть сильные стороны Google и TPG. Он описывал новейших инвесторов Uber как структуры, объединявшие в себе цифровое ноу-хау и реальный жизненный опыт. Каланик так же описывал и свою собственную компанию.

Спустя короткое время после инвестиций от Google и TPG Каланик нанял ещё одного важного человека — Эмиля Майкла бизнес-девелопером в Uber. Майкл, имеющий юридическое образование, в прошлом работал с парой небольших игроков из Кремниевой долины — Tellme Networks и Klout. Он попробовал себя в высоких должностях в музыкальной компании Spotify и в компании — разработчике нательных гаджетов для фитнеса Jawbone и всё ещё находился в поиске подходящего места для себя. Помимо того, что в промежутках между своими пробами в различных компаниях он занимал престижную позицию участника программы White House Fellows и был фактическим приближённым Белого дома, он также был специальным помощником министра обороны США Роберта Гейтса, с которым он работал над «всякой дичью по кибербезопасности» и многим другим. «Я много времени провёл в Афганистане, Ираке и Пакистане, где я собирал данные, которые должны были обеспечить военным возможность совершать мобильные платежи, — говорит он. — Мы платили некоторым афганцам, чтобы те защищали свою страну, но их боевики отбирали у них деньги, так что мы решили ввести мобильные платежи, чтобы не было наличных, которые можно украсть».

Майкл применил свои боевые навыки в Uber — в первую очередь для того, чтобы устроить партнёрские отношения с такими компаниями, как American Express и United Airlines, которые могли интегрировать сервисы Uber в свои мобильные приложения. Майкл, имевший опыт занятия фандрейзингом, сказал Каланику, что он хотел бы сделать то же в Uber. «Трэвис сказал мне: «Эмиль, мы только что привлекли 250 миллионов долларов. Мне кажется, нам больше никогда не нужно будет заниматься поиском инвестиций».

Обстоятельства, однако, складывались наперекор словам Каланика. Поскольку Uber приходилось вести борьбу с Lyft в США и с очень многими другими компаниями по всему миру, её денежные нужды внезапно оказались едва ли не бесконечными. К середине 2014 года Каланику пришлось поручить Майклу руководство фандрейзингом. Хотя Каланик хотел, чтобы всё было так, как он считает нужным. «Трэвис преподал мне такие аспекты фандрейзинга, о которых я не узнал за всю свою карьеру, — говорит Майкл. — Он дал мне понять, что важно думать не столько о результате, сколько о процессе». Он хотел, чтобы Майкл руководил старательно продуманным аукционом, в рамках которого Майкл предлагал бы инвесторам назвать «свою цену», то есть определить стоимостную оценку компании, и сообщить о сумме, которую они хотели инвестировать. «Я крайне трепетно относился к этому процессу. Каждый участник дела был строго на своём месте. Никакого индивидуального подхода не было, поскольку я всем говорил одни и те же вещи».