Читаем Убеждения и привычки. Как изменить? полностью

Роберт : Джо, могли бы вы подойти сюда? Мы с вами продемонстрируем, как я выявляю стратегию реальности и работаю с ней. Мы с Джо будем искать последовательность внутренних репрезентаций, или проверок, которые он проходит, чтобы определить, что реально. Когда вы будете наблюдать и слушать эту демонстрацию, я хотел бы, чтобы вы держали в голове несколько общих правил сбора информации о стратегии. Первое правило: как можно более полно вовлечь человека в «здесь и сейчас», когда вы выявляете его стратегию. Я бы хотел вовлечь Джо в упражнение по выявлению его стратегии реальности – это не то же самое, что просто попросить его что-то вспомнить. Я буду говорить в настоящем времени, чтобы помочь ему оставаться ассоциированным с его опытом.

Второе правило – это контраст. Я буду сравнивать опыт, который, как знает Джо, реален, с опытом, который, как он знает, является воображаемым. С помощью контраста я смогу идентифицировать отличия в его процессе мышления – меня не будет волновать то, что одинаковое. Мы будем тестировать различия, чтобы выяснить, какова его стратегия реальности, отличающаяся от других стратегий.

(Обращаясь к Джо) Для начала я попрошу вас подумать о каком-то простом действии, которое вы совершили и в котором нет эмоционального содержания. Что вы делали вчера – и точно знаете, что это сделали?

Джо : Я ехал на поезде и на автобусе, чтобы добраться сюда.

Роберт : Теперь найдите какое-то действие, которое вы могли бы сделать, но не сделали.

Джо : Я мог бы съесть мороженое.

Роберт : Вы могли бы съесть мороженое, но не съели. Это полностью соответствует сфере возможного.

Джо : Ой, подождите секунду …

Роберт : А, так вы съели мороженое, да? ( Смех ). А с каким наполнителем было мороженое?

Джо : С мюсли.

Роберт : Итак, это были мюсли. А какой еще наполнитель мог бы быть, но его не было?

Джо : Возможно, горячий шоколад.

Роберт : Ага, это мог быть горячий шоколад.

(Обращаясь к группе) Одна из приятных вещей в стратегиях – то, что содержание не важно . Поверьте мне, когда мы начнем определять, что реально для Джо, а что – нет, разница между горячим шоколадом и мюсли будет не так уж важна. Было это мороженое с горячим шоколадом или конфликт с близким человеком, содержание совершенно не важно. Процесс будет тем же самым.

(Обращаясь к Джо) Как вы знаете, что ехали на поезде и на автобусе и что это были мюсли, а не горячий шоколад? Как вы знаете, что это было одно, а не другое?

(Обращаясь к группе) Наблюдайте. Он показывает нам ответ.

Джо : Ну, я знаю, что это были мюсли, потому что стал вспоминать и вспомнил, так что, должно быть, это были они.

Роберт : То, что он делает, интересно, потому что я много раз выявлял стратегии реальности у разных людей, и обычно этот шаг возникает позже. Он сказал: «Ну, я подумал о мюсли в первую очередь, так что, логически, должно быть, это были они».

(Обращаясь к Джо) Как вы знаете, что прошли этот процесс, я имею в виду, прямо здесь, прямо сейчас?

Джо ( глаза двигаются вверх и влево. ): Ну, когда вы попросили меня подумать о чем-то, что я сделал вчера…

Роберт : Вы представили себе…

Джо : Да. ( глаза снова двигаются вверх и влево. )

(Обращаясь к группе ) Как я сказал, здесь есть последовательность процессов. Я видел, что Джо не только представил себе образ, хотя он был начальной точкой. Часто вы не подвергаете сомнению первую проверку реальности, ведь когда вы думаете о том, что сделали, на ум приходит одна вещь, и кажется, что это – все, что здесь есть. Вы не подвергаете сомнению один образ у себя в уме, но можете подвергнуть сомнению реальность, если у вас будет два разных образа . (Обращаясь к Джо) Я спрошу вас, что вы действительно вчера сделали, и на сей раз хочу, чтобы вы представили себе горячий шоколад.

Джо : Горячего шоколада не было.

Роберт : Правильно. Но я попрошу вас его себе представить. Именно так вы «знаете» разницу. Сначала, когда я спросил: «Что вы вчера сделали?», вы увидели мюсли, а не горячий шоколад. Я попрошу вас пройти через тот же процесс, потому что я думаю, что у вас есть и другие ментальные проверки, кроме образов мюсли и мороженого. Я хочу, чтобы сейчас вы представили два образа: мороженое с мюсли и мороженое с горячим шоколадом – и сделали их похожими друг на друга. Я спрошу: «Какое мороженое вы вчера ели?», и я хочу, чтобы вы представили себе горячий шоколад, с теми же внутренними визуальными качествами, что и мюсли.

Джо : Я уже это сделал, пока вы говорили.

Роберт : Хорошо. Какое мороженое вы вчера ели?

Джо ( неконгруэнтно ): Э-э… мороженое с… э-э… горячим шоколадом.

Роберт: Правда?

Джо : Нет.

Роберт : Хорошо. Как вы знаете?

Джо : Это хороший вопрос, потому что я могу представить себе довольно яркий об

раз мороженого с горячим шоколадом. Я ел его много раз. Это не образ, который

Перейти на страницу:

Похожие книги

20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время
20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время

В этой подарочной книге представлены портреты 20 человек, совершивших революции в современном бизнесе и вошедших в историю благодаря своим феноменальным успехам. Истории Стива Джобса, Уоррена Баффетта, Джека Уэлча, Говарда Шульца, Марка Цукерберга, Руперта Мердока и других предпринимателей – это примеры того, что значит быть успешным современным бизнесменом, как стать лидером в новой для себя отрасли и всегда быть впереди конкурентов, как построить всемирно известный и долговечный бренд и покорять все новые и новые вершины.В богато иллюстрированном полноцветном издании рассказаны истории великих бизнесменов, отмечены основные вехи их жизни и карьеры. Книга построена так, что читателю легко будет сравнивать самые интересные моменты биографий и практические уроки знаменитых предпринимателей.Для широкого круга читателей.

Валерий Апанасик

Карьера, кадры / Биографии и Мемуары / О бизнесе популярно / Документальное / Финансы и бизнес
Живи по своим правилам. Что означает истинное бунтарство?
Живи по своим правилам. Что означает истинное бунтарство?

Ошо – бунтарь! И чтение этой книги подобно извержению вулкана – когда новые прозрения крушат все ваши убеждения, которые вы бережно носили в себе все эти годы.В книге Ошо говорит о бунтарстве и революционности, об уникальности и индивидуальности, о привычках и принципах. Его меткие, точные слова бьют прямо в цель: вы замечаете, насколько зависимыми стали от общественных взглядов и чужих мнений, насколько поработили вас мода и стремление соответствовать чьим-то идеалам. Быть бунтарем значит проживать собственную жизнь так, как сами считаете нужным. Такие люди идут своим путем – за собственным счастьем, которым не пожертвуют ради чего-то другого. «И это потрясающее чувство. Просто бросьте однажды уют толпы и выйдите на холод», – говорит Ошо.

Бхагаван Шри Раджниш (Ошо) , Бхагван Шри Раджниш

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Интересное руководство, которое поможет взаимодействовать с токсичными коллегами и восстанавливаться после вынужденного общения с ними.Многим на работе приходится иметь дело с людьми, общение с которыми вызывает огромный стресс, хотя они и не нарушают правила компании. Тесса Уэст описывает семь самых распространенных типов, с которыми мы сталкивались хотя бы раз в жизни:1. «Карьерист» заискивает перед начальством, но при этом абсолютно не уважает коллег.2. «Волк в овечьей шкуре» входит в доверие, но может подставить в любую минуту, принизив ваш вклад в общее дело и приписав успех проекта одному себе.3. «Халявщик» умеет удобно устроиться: ничего не делает, создает видимость работы и получает за это деньги.4. «Бульдозер», чья основная цель – продавить свое видение и навязать свои правила, даже если это противоречит интересам команды и компании.5. «Микроменеджер», не уважающий ваше личное пространство и время и привыкший контролировать всех, иногда в ущерб собственным обязанностям.6. «Газлайтер» нарочно искажает реальную картину, пытается «отменить» ваши чувства и создать собственную реальность, такую, какая нужна ему.7. «Нерадивый босс» сначала долгое время не обращает на вас внимания, затем начинает терзаться беспокойством из-за того, что не знает, что происходит, и в результате, чтобы избавиться от беспокойства, принимается душить контролем.Автор объясняет, почему люди становятся токсичными (на это часто есть глубокие психологические причины), и дает стратегии борьбы с поведением этих коллег.

Тесса Уэст

Карьера, кадры / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес