Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Постановка и анализ целей, пожалуй, самый важный из всех видов совещаний, известных мне на сегодня. Со временем я все лучше понимал, как проводить такие совещания с максимальной эффективностью. Примерный его формат описан в приложении 2 и на моем сайте.

По сути, это встреча тет-а-тет с каждым из ваших непосредственных подчиненных На таком совещании вы с сотрудником определяете цели на следующую неделю и согласуете их с целями команды и всей компании. Я с большим успехом применял этот вид совещаний даже в процессе коучинга франчайзи.

Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку — нельзя расценивать его как возможность завершить какое-то задание или проект. Наставления направляют работу людей в нужное русло и помогают следить, чтобы она отвечала основным потребностям компании. Обучение подразумевает оценку развития навыков сотрудников. Поддержка необходима подчиненному: на некоторых должностях трудиться очень тяжело, особенно в атмосфере стремительного роста Этот простой план еженедельной встречи задавал всем нам ритм и обеспечивал высокую концентрацию на действительно важных вещах.

Журналисты из Fortune как-то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их». Не надо мотивировать сотрудников. Рецепт роста вашей компании — согласовывать и концентрировать усилия уже мотивированных людей.

Я устраиваю такие совещания каждую неделю, по 3060 минут каждое, и консультирую членов своей команды один на один, объясняя, как можно повысить эффективность работы Я практикую на этих встречах так называемое «ситуационное лидерство»[14] (его идея принадлежит Кену Бланчарду и Полу Херси). Если все сделать правильно, благодаря таким совещаниям переписка между вами и вашими непосредственными подчиненными сократится на 80 %. Почему? Вместо того чтобы писать друг другу письма с вопросами и идеями, вы составляете их список и обсуждаете его в понедельник на совещании, экономя время друг друга. Нет нужды говорить, что это избавляет от недопонимания, часто возникающего при переписке.

Летучка: ежедневно

Если бы меня попросили назвать самый эффективный вид практикуемых нами в 1-800-G0T-JUNK? совещаний, скорее всего, я назвал бы именно этот. Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы, и нынешнее руководство 1-800-G0T-JUNK? не отказалось от нее до сих пор.

Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали. Пару раз в неделю мы собирались и обсуждали, как их улучшить. Мы даже обращались в другие компании, интересовались их опытом. По мере роста компании приходилось менять и формат собраний. Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.

Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.

Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.

Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв — показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.

Сводки. У нас было примерно восемь бизнес-направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала (подробнее о системе трех главных проектов см. на с. 206). Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.