УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом

В случае позитивных ответов на эти три вопроса смело выводите бренд на новый рынок. Кстати, если вы этого еще не сделали, посмотрите, есть ли рынки, на которые расширение вашего бренда будет целесообразным. Однажды консультант по маркетингу из Голландии дал мне совет, который был гениален своей простотой. Как-то раз мы стояли у полки крупного супермаркета и дискутировали по вопросам расширения бренда. И он, показав на полку, сказал: «Смотрите, вот одна товарная категория, слева другая, справа третья. Они (сетевой ретейл. – Прим. авт.) хорошо разбираются, что с чем выкладывать рядом, ориентируясь на схожие запросы потребителей разных товарных рынков. Расширяйте свой бренд в категории, которые стоят слева и справа от вас на полке, и вы не ошибетесь». Конечно, не стоит воспринимать этот совет так буквально во всех случаях, но что-то в его словах есть.

Приведу позитивный пример такого расширения. В 2004 году компания «Роллтон» решила вывести на рынок снековой продукции новый бренд Big Bon и выпускать под этой торговой маркой чипсы и сухарики. Была подготовлена и проведена большая рекламная кампания, позволившая достичь уже через год известности марки более 20 %, а также сформирована ценность бренда преимущественно через эмоциональную составляющую. Бренд позиционировался как бренд для современных молодых мужчин и женщин, офисных работников. В общем, с брендостроительством было все хорошо. Но подкачала дистрибуция. К сожалению, ни до, ни после рекламной кампании не удалось по различным причинам наладить значимую представленность продукции Big Bon на полке. В компанию поступали письма потенциальных потребителей со схожим содержанием: «Я люблю Big Bon, это самые замечательные чипсы, только я ни разу их еще не пробовала. Подскажите, где их можно купить?» Да, потенциальные потребители под воздействием рекламной кампании так писали на самом деле.

В результате двухлетних усилий по продаже чипсов и сухариков было принято решение отказаться от дальнейших попыток вырастить бренд на снековом рынке. Одновременно с этим в компании было решено развивать премиальный бренд на рынке готовых обедов. По сути, это был рынок не столько готовых обедов в полном понимании этого термина, сколько рынок двух нишевых продуктов – вермишели и картофельного пюре быстрого приготовления с кусочками мяса. И надо отдать должное руководству компании, оно приняло очень грамотное решение, сделав уже раскрученный бренд Big Bon новым премиальным брендом другого рынка. Более того, пытаясь дистанцировать бренд «Роллтон» от премиального бренда, руководство компании стремилось на этапе запуска нигде в рекламе не допускать ссылки на то, что Big Bon выпускается компанией «Роллтон». И без какой-либо помощи «старшего» бренда Big Bon за пару лет стал очень успешен на новом рынке. Эта метаморфоза объясняется достаточно просто:

• на рынках снековой продукции и рынках продуктов быстрого приготовления основная масса потребителей пересекается;

• бренд изначально позиционировался для ядра потребительской аудитории снековой продукции и как нельзя лучше подошел своим прежним позиционированием для премиальной целевой аудитории на рынке готовых обедов;

• оба рынка сопоставимы по требованиям потребителей к продуктам (вкусно и сытно), поэтому имеют схожие физические и эмоциональные ценности.

Таким образом, бренд не только не потерял уровень знания, завоеванный на снековом рынке, но и не растерял приобретенную эмоциональную и физическую ценности.

Пока я писал эту главу, в СМИ прошла информация, что телеканал ТНТ планирует запустить на базе «Открытого радио» радиостанцию Comedy FM. Логичное решение – использовать сильный бренд телепередачи Comedy Club на новом рынке радио. У обоих рынков может быть схожая потребительская аудитория, схожие эмоциональные и физические ценности за счет использования однотипных сценических решений, одних и тех же ведущих. Можно только приветствовать профессиональное решение и удивляться, почему это не было сделано на пару лет раньше.

Подведем итог главы. Расширение бренда может происходить по вертикали и горизонтали. По вертикали разумно выводить бренд не более чем на четырех рынках, по горизонтали разумно создавать семь видов продукта на одном рынке; если рынок состоит из ряда сегментов, на которых присутствует бренд, то семь видов продукта для каждого сегмента.

Задачи бренд-менеджера в рамках расширения бренда сводятся к следующим:

• стремиться к тому, чтобы бренд был представлен семью товарными позициями в каждом сегменте своего присутствия;

• периодически ротировать товарные позиции, выводя худшие из ассортимента, и заменять их новыми;

• следить за возможностями расширения бренда на новые рынки и при благоприятных обстоятельствах (описанных в этой главе) стремиться выйти на новый рынок, пока их количество не станет равным четырем.

Глава тринадцатая

Управление маркетинговыми исследованиями

Однажды семеро отважных исследователей отправились в Антарктиду покорять Северный полюс…