Unknown

Так же, как расширяющаяся волна проходит по настоящему кнуту после небольшого взмаха руки, небольшое изменение в поведении на одном конце цепочки приводит к мощнейшим колебаниям на другом. Данные в системе всё больше расходятся с реальным спросом, и чем дальше вы отходите от потребителя, тем более непредсказуемой будет ваша оценка спроса. Такая непредсказуемость в любом направлении является одним из основных факторов, способствующих экономическому кризису, поскольку компании борются (успешно или не очень) с ситуациями перепроизводства, когда они производят гораздо больше, чем они прогнозировали, и не могут продать произведённое выше себестоимости. Недостаточное количество запасов может быть столь же разрушительным, как и избыточный запас, что приводит к паническим покупкам, снижению доверия клиентов, штрафным санкциям, увеличению расходов в результате обучения и увольнений (в связи с ненужным наймом и увольнением), и, в конечном итоге, к потере контрактов, которые могут пустить на дно любую компанию. Хотя экономические кризисы, конечно, не сводятся к эффекту кнута, неэффективность и неудачи, порождаемые этим эффектом, могут волнообразно распространиться по всей системе и породить нестабильность в других секторах. Даже в самых скромных случаях «эффекта кнута», предотвращение таких искажений может помочь сократить запасы, снизить административные расходы, улучшить обслуживание клиентов и повысить клиентскую лояльность: «Продукт, который вы хотите, находится прямо здесь, мэм! Не нужно проверять другие магазины! Ты можешь нам доверять: у нас всегда есть то, что вам надо. В следующий раз — сразу иди к нам!» — что, в конечном счёте, обеспечит большую прибыль.

Но есть одна тонкость. Очень важная тонкость для тех, кто отстаивает рынок как оптимальный механизм распределения ресурсов: «эффект кнута», в принципе, устраним, если все заказы идеально соответствуют оценкам спроса на любой период. И чем более прозрачно передаётся информация по всей цепочке поставок, тем достижимее становится такой результат. Таким образом, планирование (и, прежде всего, открытость и сотрудничество в цепочке поставок, а не конкуренция), имеет основополагающее значение для техники непрерывного пополнения запасов. И это не просто вирши двух писателей-социалистов. Даже самые жесткосердные исследователи коммерции и директора компаний в один голос подтверждают, что ключ к успешному управления цепочкой поставок в том, чтобы все участники цепочки признали, что они все получат больше, сотрудничая, доверяя и обмениваясь информацией, нежели конкурируя между собой.

Например, закупщик действительно сообщает продавцу, сколько он собирается покупать. Ретейлер должен доверять поставщику принимать решения о пополнении запасов. Производители отвечают за управление запасами на складах Walmart. Walmart и его поставщики должны договориться между собой, когда будут происходить промо-акции и сколько их будет, чтобы понимать, когда увеличение продаж идёт в ответ на распродажи или усилия маркетинга, а когда действительно означает большой прирост спроса. И все участники цепочки поставок должны внедрять технологии обмена данными, которые позволяют в реальном времени получать поток данных о продажах, отгрузке товаров из дистрибьюторских центров и другую логистическую информацию, чтобы каждый в цепочке мог быстро вносить коррективы.

Мы много слышим, как Walmart продавливает поставщиков на поставки по низким ценам, так как эта компания столь обширна, что размещение товара в её магазинах окупит даже очень низкие оптовые цены за счёт масштаба. И это правда: Walmart занимается именно теми, кого может назвать «стратегическим производствами», а это только те, кто может поставлять товары этому левиафану в нужном объёме и по нужной цене. Но как только поставщик попадает в клуб, он получает значительные преимущества. Одно из преимуществ вступить в клуб (или, возможно, точнее сказать «когда поставщик будет переварен Walmart») — в том, что с большинством поставщиков компания устанавливает долгосрочные, большие стратегические партнёрства. В результате прозрачность данных и планирование цепочки поставок сокращает расходы на маркетинг товаров, на товарно-материальные запасы, на логистику и транспортировку для всех участников цепочки поставок, а не только для Walmart. Хотя в цепочке поставок и существуют финансовые операции, бизнес-аналитики регулярно описывают распределение ресурсов между обширной сетью глобальных поставщиков, складов и розничных магазинов Walmart как «более похожее на поведение одной фирмы».