Unknown

Переворачивая вверх дном все наши представления, Хау Ли, профессор Стэнфордского университета по инженерно-управленческому делу, описывает, как обратный подход внутри какой-либо фирмы может привести к самому пагубному эффекту. Так, у Volvo в какой-то момент застрял излишек непроданных зелёных автомобилей. Тогда отдел маркетинга провёл целую рекламную (и распродажную) кампанию, которая успешно спровоцировала большое число покупок и сократило избыток неликвидных запасов. Но они никогда не говорили с производством, и поэтому, видя рост продаж, производство считало, что произошёл рост спроса на зеленые автомобили — и, напротив, подняло производство того, от чего продажи пытались их разгрузить!

То же самое явление происходит и в розничной торговле, так же как и в производстве (и производство здесь — лишь еще одно звено в цепочке поставок), причем Toyota стала одной из первых фирм, внедривших внутри- и межфирменную информационную видимость через свою систему «Канбан», подобную Walmart, хотя происхождение этой стратегии датируется еще от 1940-х годов. Тогда как Walmart сильно толкнул вперёд развитие управления цепочками поставок, есть и другие крупные компании, которые, хотя и не копировали его практики по достижению прозрачности и планированию между цепочками поставок разных фирм, зато всемерно расширяли планирование внутри фирмы, и уж таких фирм полно на капиталистическом «рынке».

Как бы там ни было, Walmart — просто самый преданный сторонник этой «фирмификации» цепочек поставок. В 1980-х годах компания начала напрямую сотрудничать с производителями, чтобы сократить количество звеньев в цепочке поставок и более эффективно её контролировать. В 1995 году компания Walmart дополнительно расширила свой подход к совместным цепочкам поставок в рамках Программы Совместного Планирования, Прогнозирования и Пополнения (CPFR), в рамках которой все узлы в цепочке совместно синхронизируют свои прогнозы и мероприятия. По мере развития технологии, компания использовала CPFR для дальнейшего расширения сотрудничества в цепочке поставок, начиная с первого внедрения универсальных штрих-кодов продукции в масштабах всей компании и заканчивая более сложными метками с радиочастотной идентификацией. Ее гигантская база данных Retail Link, соединённая со спутниками, связывает прогнозы спроса с поставщиками и передаёт данные о продажах в реальном времени из кассовых аппаратов по всей цепочке поставок. Аналитики описывают, как запасы и производство «вытягиваются» потребителем, а не «толкаются» компанией на полки. Всё это намекает на то, что экономическое планирование в массовом масштабе уже реализуется на практике с помощью технологического прогресса, даже если спор о бесконечности данных, по мнению Мизеса и его единомышленников в дискуссиях по экономическим расчётам, невозможно преодолеть.

Sears, который так и не расправил плечи

Мало смешного было в том, что один из главных конкурентов Walmart, почтенный 120-летний Sears, Roebuck & Company, уничтожил сам себя, приняв решение, прямо противоположное взрывной социализации производства и дистрибуции Walmart. Они выстрелили себе в голову, установив у себя внутренний рынок.

Sears Holdings Corporation сообщила о потерях около 2 миллиардов долларов в 2016 году и около 10,4 миллиардов долларов всего с 2011 года (2011 год был последним годом, когда бизнес получал прибыль). Весной 2017 года волна закрытия его магазинов была в самом разгаре: Sears закрыла еще 150 магазинов, в дополнение к 2125 уже закрытым с 2010 года (более половины своей сети) — и публично признала «существенные сомнения» в том, что сможет работать дальше. Те её магазины, которые пока открыты (часто с забитыми окнами), имеют внутри себя отвратительную атмосферу запустения позднесоветской розницы: протекающие потолки, неработающие эскалаторы, гектары пустых полок — и проходы, хаотически заваленные картонными коробками, как с товаром, так и пустыми... Совершенно новый черный кроссовок 41 размера одиноко валяется на земле без коробки, его напарника нет ни на полке, ни в кладовке... Сотрудники, какие ещё остались, завешивают простынями заброшенные секции, чтобы не показывать их покупателям.

Компания, безусловно, пострадала и от других проблем, как и многие обычные офлайн-магазины пострадали и от дискаунтеров, таких как Walmart, и от онлайн-ритейлеров, таких как Amazon. Но и деловая пресса, и десятки очень грустных бывших руководителей Sears согласны в том, что главной причиной болезни Sears стало катастрофическое решение председателя и генерального директора компании Эдварда Ламперта разделить различные подразделения компании на конкурирующие бизнес-единицы: создать внутренний рынок.