Unknown

Дальше будет больше. Руководители станут заклеивать экраны своих ноутбуков защитными плёнками, ограничивающими боковой обзор, чтобы не дать своим коллегам на совещаниях узнать, что они задумали. Подразделения будут воевать за место на полках для своей продукции. Перебранки между руководителями отделов маркетинга различных подразделений войдут в привычку на важных совещаниях, на которых надо согласовывать содержание еженедельных рекламных проспектов со спецпредложениями. Они будут драться за ключевое позиционирование, пытаясь любой ценой оптимизировать прибыль своего подразделения, даже за счет других подразделений, иногда с горькими, а иногда и со смешными результатами. Ким описывает, как отвёртки рекламировали рядом с нижним бельем, и рассказывает, как подразделению спортивных товаров удалось достичь выдающегося успеха: они таки засунули свой мини-байк Doodle Bug для мальчиков на обложку рекламного проспекта «День матери». Что касается подразделений, готовых проглотить более низкую прибыль, или даже убытки от скидок, лишь бы привлечь покупателей на другие товары... Просто забудьте об этом. Один из топ-менеджеров, цитируемый в расследовании Bloomberg, описал ситуацию как «дисфункциональность на высшем уровне».

По мере того, как прибыли рушились, подразделения становились всё злее друг к другу в борьбе за остатки денежных резервов. Еще больше упала прибыль из-за дублирования рабочей силы. Особенно — из-за дублирования топ-менеджерских должностей в конкурирующих теперь подразделениях, которые больше не хотят разделять расходы на совместные операции. Без заинтересованности в поддержании сети магазинов в масштабах всей компании, теперь каждое подразделение рассматривает эти расходы как деньги, выброшенные вовне. Капитальные расходы Sears сократились до менее чем 1% дохода, что значительно ниже, чем у большинства других розничных сетей.

В конечном счёте, различные подразделения решили просто позаботиться о своей прибыли, наплевав на компанию в целом. Один её бывший исполнительный директор, Шаунак Дэйв, описал культуру Sears как «культуру воюющих племен» и «ликвидацию всякого сотрудничества». Один из деловых журналистов сказал, что Ламперт «управлял Sears словно Колизеем». Кимс, со своей стороны, писала, что если бы существовала какая-либо книга, которой соответствует модель Sears, то это был бы не «Атлант расправил плечи», а «Голодные игры».

Многие из тех, кто покинул корабль, описывают безрассудные выходки человека, которого они называют «Безумный Эдди» как провальный эксперимент со свободным рынком по одной главной причине: эта модель убивает сотрудничество.

«Организациям нужна целостная стратегия», — сказал бывший руководитель батарейного подразделения DieHard Эрик Розенстраух. Верно, нужна. Но разве общество в целом — не организация? Не будет ли урок Sears справедливым и для всей мировой экономики? Возьмём лишь один пример. Мы продолжаем сжигать уголь, нефть и газа, что может стать катастрофой для нашего вида в целом, но, пока это будет выгодно некоторым «эдди» и их «подразделениям», добывающим и перерабатывающим ископаемое топливо, они будут продолжать это делать, преследуя свои частные интересы, а остальная часть компании — или, в данном случае, остальная часть общества — их не колышет.

Кстати, даже припёртый к стенке доказательствами, Ламперт так и не раскаялся, провозглашая: «Децентрализованные системы и структуры работают лучше, чем централизованные, потому что они производят лучшую информацию с течением времени». Видимо, для него сражения между подразделениями Sears могут быть только хорошим делом. По словам известного бизнес-тренера Стива Брейтуэйта, «столкновения за ресурсы являются продуктом конкуренции и пропаганды, чего до этого так мучительно не хватало — и не хватает — социалистическим экономикам».

Похоже, он всерьёз считает, что традиционная модель фирмы через планирование тихонько скатывается к коммунизму. И... он не так уж и неправ.

Что интересно, создание SOAR было не первой попыткой компании поиграть во внутренний рынок. При своём прежним руководстве компания уже пробовала подобные эксперименты ещё в 1990-х годах, но вскоре отказалась от этого катастрофического подхода после того, как она вызвала только междоусобицу, путаницу и смущение потребителей. Есть и горсточка других компаний, которые тоже предпочитают некоторую версию внутреннего рынка, но в целом, по словам бывшего вице-президента Sears Гэри Шеттино, это «не та стратегия управления, которая используется во многих местах». Таким образом, самые ярые сторонники свободного рынка — капитаны промышленности — предпочитают не использовать рыночные механизмы распределения в своих собственных организациях.