Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!

Несмотря на ответные удары, Сокол продолжал выдвигать предложения дальше, отменяя заказы на новые самолеты, продавая старые, и уменьшив таким образом долг с $1,9 миллиарда до $1,3 миллиарда. Он также снизил затраты на $100 миллионов, и этого было достаточно, чтобы компания стала приносить прибыль. Он начал с низковисящих фруктов: около $30 миллионов экономии расходов пришло благодаря отмене бесплатного пользования самолетами. Согласно старым правилам, звездам кино, певцам или друзьям компании часто позволялось бесплатно ездить или получать дополнительные привилегии в целях рекламы. По словам Сокола: «Мы могли получить всего $2 или $3 миллиона ценности за $30 миллионов расходов на таких рекламных акциях». Сокол также вычеркнул дорогой турнир по покеру в Лас-Вегасе, который компания устраивала каждый год для своих клиентов.

«Правило первое: никогда не теряй деньги. Правило второе: никогда не забывай первое правило».

Дальше пошли сокращения штата. Сантулли уже сократил сотрудников примерно на 4 %. Сокол уволил еще 5 % сотрудников и отправил в отпуск без содержания около пятисот пилотов, так что в фирме теперь работало лишь шесть тысяч четыреста человек. Он приводил аргументы, что в NetJets теперь летает меньше рейсов, так что компании не нужно так много сотрудников. Многие из топ-менеджеров были абсолютно не согласны с объемом сокращений, споря, что от этого пострадает сервис. Вскоре около половины высшего менеджерского состава тоже уволили. Остальных назначили на новые должности, либо они уволились сами.

Сокол говорит, что компании давно не хватало приличной встряски. «Проблема нефункционирующего менеджмента в том, что оценивать людей довольно сложно, – говорит он, – некоторые менеджеры бьют себя в грудь и говорят, что у них все хорошо, хотя на самом деле нет даже способа оценить, что они делают». Один из директоров NetJets, который в своем регионе сильно терял в продажах, все еще получал бонусы в миллионы долларов.

Почистив высший менеджмент компании, Сокол повысил трех директоров NetJets и еще троих нанял со стороны. По его словам: «NetJets была очень нагружена менеджментом, ей не хватало хорошей организационной структуры. Нам необходимо было дать работникам ясные и достигаемые цели и возложить на них определенную ответственность. Нужно было разъяснить, кто и чем будет заниматься».

При старом режиме управления сервис и расходы измерялись до определенной степени, но не постоянно по всей организации. Рассказывает Билл Нои, работник компании, которого Сокол повысил до президента NetJets North America: «В старые времена высшее руководство просто собирали в одной комнате и говорили: «Вот наша цель, вот что мы делаем». Но разве работники на втором этаже, из дебиторского отдела, знали, что происходит? Вероятно, нет».

Сокол научил свою команду измерять каждое действие, которое производит компания, от сервиса по расписанию до собирания чеков и качества кейтеринга. «Когда мы допускаем ошибку, – говорит он, – мы анализируем, почему мы ее допустили, и если есть возможность исправить, то исправляем, вводя систему так, что она решает проблемы». Недавно клиент NetJets, который приземлялся на маленький частный аэродром в Форт-Лодердэйл, сказал, что ему нужно арендовать машину в международном аэропорту Fort Lauderdale International. Его ошибка, но член команды NetJets не обратил на нее внимания. С тех пор команда Сокола улучшила программу так, что когда член команды бронирует машину, компьютер указывает, что место аренды автомобиля и аэропорт не совпадают. По его словам: «Менее чем в 0,5 % наших полетов мы делаем ошибку в бронировании сервисов. Это всего лишь 0,5 %, но все же это слишком много».

Сокол также организовал клиентский сервис, продажи и маркетинг в один отдел, создав кросс-функциональные команды, которые гораздо ближе знакомы с нуждами владельцев. Люди из клиентского сервиса, которые часто находятся в поле, встречают и приветствуют владельцев, могут обнаружить, что мистер X любит икру и диетическую колу, и добавят эту информацию в мастер-файл, который компания заводит на каждого клиента. По словам Адама Джонсона, старшего вице-президента NetJets: «Всего лишь зная владельца, зная о его годовщинах и днях рождения, мы можем построить крепкие долгосрочные отношения».

Старая предпринимательская культура NetJets, по словам Сокола, сосредоточена на внезапном росте, а не на долгосрочном планировании. Он ввел тщательное пяти- и десятилетнее планирование, в котором учитывается все, начиная от будущего спроса на новые самолеты до цен на топливо, инфляции и новых рынков, таких как Китай. По словам Джордана Ханселла, главного юрисконсульта NetJets: «Мы выстраиваем целую серию четких предположений об экономике, бизнес-планировании, законодательстве. Это заставляет спрашивать себя, какие важные факторы могут заставить изменить некоторые решения. Это помогает уменьшить неожиданные повороты событий».