Уоррен Баффетт. Танцуя к богатству!

Еще один секрет управления тремя бизнесами одновременно, говорит Сокол, – это первоклассные помощники директоров и активное их использование. «Многие люди нанимают секретарей, только чтобы они отвечали на телефонные звонки, печатали письма и заполняли бумажки, – говорит он. – Мой секретарь делает это максимум одну треть времени». У него есть два секретаря на полный рабочий день и один на половину ставки, который, по его словам, «знает, как я думаю». Они дают новую информацию один раз в неделю по поводу всех целей, которые Сокол установил для своих бизнесов и исполнительных директоров, которые ими управляют.

Секретари знают, что он не любит опаздывать на встречи, – Сокол считает, что это показатель неуважения. Они всегда закладывают дополнительное время в случае, если что-то пойдет не так, и стараются распланировать все, чтобы было чем заняться, если он окажется на месте на полчаса раньше.

Еще в детстве было понятно, что Сокола однажды ждет большой успех. Он вырос в Омахе, по его словам, «не в той части города». В Университете Небраски он хотел стать доктором, но как только увидел труп впервые, упал в обморок и ударился головой о край мраморного стола. Его отец мягко предложил ему пойти по стопам старшего брата и изучать гражданское строительство.

В 1982 году, через четыре года после окончания университета, его наняла корпорация Citicorp в Нью-Йорке, где он раздавал советы клиентам по поводу инвестирования в крупные проекты вторичных энергоресурсов. Скоро его переманила компания, которой Сокол впоследствии начал управлять, – бизнес вторичных энергоресурсов под названием Ogden Martin, которую он вскоре зарегистрировал на Нью-Йоркской фондовой бирже. Это происходило еще до того, как Сокол присоединился к Уолтеру Скотту и к фирме, которой суждено было стать MidAmerican.

Показатели Сокола небезупречны – даже при великолепном среднем показателе он иногда промахивался. Эта история, по его словам, стала, вероятно, самой большой неудачей в карьере: Сокол в начале 2000-х решил инвестировать в новый метод извлечения цинка из одного из геотермальных колодцев MidAmerican в Калифорнии. Технология работала в лаборатории, но когда ее стали применять в полевых условиях, проект с треском провалился, что принесло MidAmerican убытки в $200 миллионов. Оглядываясь назад, можно предположить, что Соколу, вероятно, нужно было проводить больше пробных испытаний. «Самую худшую ошибку я совершил, – говорит он, – когда одобрял проект. Тогда я просто нутром чувствовал, что это ошибка. С тех пор я стараюсь научить этому молодых директоров. Невероятно важно прислушиваться к своей интуиции, особенно когда она говорит не делать чего-то». Когда он доложил о плохих новостях Баффетту, его начальник просто сказал: «Пусть подобное не станет привычкой».

Сокол получил еще один тяжелый удар в апреле прошлого года, когда судья из Омахи издал постановление об уплате MidAmerican $32 миллиона, обнаружив, что компания «предумышленно и намеренно» неправильно учла будущие доходы, чтобы привлечь миноритарных акционеров к проекту гидроэлектростанции на Филиппинах в 1990-х. Сокол был не согласен с постановлением, и компания подала апелляцию.

Несмотря на подобные неудачи, Сокол все еще остается «Спасателем», которого Баффетт посылает на место, когда ломается какая-то часть машины Berkshire. Что же происходит, когда Дэвид Сокол приходит на помощь? Давайте возьмем историю с NetJets.

В середине августа 2009 года NetJets активно теряла деньги и клиентов. Основатель и исполнительный директор компании Ричард Сантулли подает заявление об уходе с поста, и Баффетт его принимает. Ситуация была болезненной для обоих. Баффетту нравился Сантулли как друг, и в ежегодном отчете Berkshire за 2003 год он описал его как «исключительного исполнительного директора».

Раньше Сантулли работал в Goldman Sachs и создал компанию частичного владения самолетами в 1986 году; к 2009 году у NetJets было 842 воздушных судна, 3500 пилотов и доход в $3,1 миллиарда. Сантулли подписал соглашение о нераспространении сведений, так что отказался дать комментарий для этой статьи.

Сантулли пришла в голову идея частичного владения, когда он заметил, что большинство владельцев использовали свои самолеты только пару сотен часов в год. Почему бы не разделить серьезные затраты на владение воздушным средством, подумал он, и в то же время избежать трудностей с наймом пилотов и содержанием самолета? Сегодня клиенты NetJets обычно покупают одну восьмую часть самолета, скажем, на пять лет. Они также платят около $5 тысяч в час за пользование самолетом. Из-за того что у NetJets большой флот, компания может гарантировать клиенту самолет – не обязательно его собственный, но идентичную модель – всего в течение часа.