Управленческий аудит медиакомпаний

✓ корпоративный центр разрабатывает и продвигает стратегическую концепцию и управляет бизнес-единицами через предоставление общекорпоративного опыта и знаний, т. е. бизнес-единицам предоставляется широкая автономия при четко оговоренных правилах игры, разделяемых топ-менеджментом и менеджерами бизнес-единиц и контролируемых холдингом. Только в этом случае компании смогут в полной мере формировать свой основной продукт – аудиторию. При этом холдинг разрабатывает единую систему качества и четкие процедуры контроля (стайл-бук, единая система бюджетирования, единая система документооборота, единая система оценки аудиторных показателей контента), на основе которых оценивается качество продукции в каждой из бизнес-единиц. Оценка качества продукции имеет отправной точкой принятие решения о дополнительном финансировании бизнес-единиц;

✓ система взаимоотношений руководителей подразделений должна представлять собой содружество стратегических менеджеров, управляющих набором бизнес-единиц. Эти менеджеры входят в Совет директоров наряду с представителями учредителя. Такая система оптимально подходит для управления имеющимися бизнес-единицами, поскольку мы имеем дело с достаточно профессиональным менеджментом и опытными сотрудниками, с которыми не будет работать схема (ныне применяемая) «приказ – действие». Предлагаемая схема, скорее, мотивационная и поощряющая творческую и предпринимательскую инициативу, чем командно-административная.

6.1.3. Структура управляющей компании медиахолдинга «Инфоконцепт»

Организационная структура управляющей компании по ключевым позициям (без указания конкретных должностей специалистов служб) приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Организационная структура управляющей компании

Для медиахолдинга «Инфоконцепт», как отмечалось, в качестве управленческой модели головного подразделения мы рекомендуем использовать модель «стратегический архитектор».

Плюсами этой модели являются:

✓ оптимальные расходы на обеспечение деятельности головного офиса;

✓ минимальная численность персонала в управляющей компании;

✓ невысокий уровень бюрократизации внутренних процессов;

✓ возможность предпринимательских инициатив со стороны бизнес-единиц.

Ниже приведены функции управляющей компании как «стратегического архитектора», а также коды этих функций.

Ф.1. Разработка и уточнение стратегической концепции, в рамках которой бизнес-единицы развивают собственные инициативы Ф.2. Разработка стратегии развития компании, определение направлений, в которых действуют бизнес-единицы.

Ф.3. Анализ бизнес-стратегий, разработанных подразделениями (оформленных в бизнес-планы), и распределение ресурсов между ними (на основе тендеров на создание программ для определенного, обозначенного типа аудитории).

Ф.4. Контроль бизнес-логики инвестиций подразделений и бюджетирование.

Ф.5. Вмешательство в деятельность подразделений с целью проверки их бизнес-логики.

Ф.6. Разработка стандартов качества и контроль их соблюдения (разработка стайл-бука, мониторинг содержания на основе стайл-бука и контента на основе аудиторных показателей).

Ф.7. Разработка мотивационных схем для бизнес-единиц (распределение финансов на основе достижения аудиторных показателей).

Ф.8. Разработка и контроль системы управления персоналом (прием на работу и мотивация ключевых руководителей, система корпоративного обучения и мотивации персонала).

На основе составленной организационной структуры и описанных функций составим матрицу функциональных обязанностей, указывающую, какие из организационных звеньев управляющей компании за какие функции отвечают (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Сочленение функциональной и организационной структур

6.1.4. Совет директоров

Совет директоров формируется по принципу соблюдения паритета между сотрудниками холдинга и внешними по отношению к нему сотрудниками. Только такая схема дает возможность объективной оценки деятельности холдинга и отсутствия принятия лично мотивированных решений.

В совет директоров входят:

✓ директор ПО «Параллель»;

✓ директор ТРК «Инфолуч»;

✓ директор ТРК «Карта плюс»;

✓ директор ТРК «Кладезь»;

✓ генеральный директор холдинга;

✓ руководитель центра общественных связей ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ руководитель профсоюзной организации ООО «Сорсгаз-Инфоконцепт»;

✓ не менее двух внешних представителей медиаиндустрии. Основными полномочиями совета директоров являются:

✓ разработка, обсуждение и принятие стратегической концепции развития (видение, цели, миссия, стратегические задачи холдинга и т. д.);

✓ утверждение стратегии развития холдинга и его бизнес-единиц;

✓ утверждение годового бюджета;

✓ утверждение сетки вещания;

✓ утверждение годового отчета о деятельности холдинга;

✓ утверждение проектов и бизнес-планов бизнес-единиц холдинга (на основе тендеров, объявляемых холдингом среди собственных бизнес-единиц);

✓ утверждение стандартов качества;

✓ принятие решений о прекращении тендерного финансирования;