Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

Бытует мнение (невзирая на его экстравагантность, применительно к определенным корпоративным ситуациям разделяемое и автором этих строк), согласно которому любое партнерство в бизнесе – проявление персональной «бизнес-слабости» каждого участника альянса. Закавыченный термин (естественно, сугубо условный) может иметь различные аспекты реализации: инвестиционный (не хватает средств на развитие бизнеса), маркетинговый (нужен партнер, который обеспечит сбыт готовой продукции или снабжение дефицитным сырьем, и в этом его единственная миссия в рамках партнерства), административный (собственно, инвесторам не хватает поддержки государства в той или иной объективно необходимой составляющей обеспечения бизнеса – в области лицензирования, обретения гарантий и поручительств, интеграции в разного рода модули государственно-частного партнерства или даже тривиального «прикрытия» компетентных структур в криминально опасных сегментах экономики), чисто производственный (нужна дешевая производственная база), наконец, юридический, репутационный и иные. Если все эти направления воспроизводственного конструирования бизнеса вновь создаваемой или реформируемой компании «закрываются» одним лицом, оно, что вполне очевидно, принимает на себя бремя полномасштабного ресурсного сегментирования бизнеса, что само по себе весьма непросто. Однако вместе с тем единственный «хозяин бизнеса» ни с кем и никогда не поссорится по стратегически важным вопросам: партнеров-то нет!

Наш 25-летний опыт экспертной поддержки добросовестной стороны отечественного корпоративного конфликта уверенно свидетельствует: самые тяжкие формы акционерных антагонизмов – это как раз конфликты совладельцев. И особенно – паритетных совладельцев: они слишком хорошо информированы о фактических схемах (в отличие от схем, публично декларируемых или просто юридически маскируемых под «нормальные») и методах управления компанией. При эскалации конфликта такие совладельцы наносят оппоненту ощутимые в правовом плане удары, эксплуатируя обладание своего рода «деликатной» информацией. Всего более достается обычно лицу, совмещающему статус паритетного партнера и единоличного исполнительного органа. Это, кстати, может быть и юридическое лицо, исполняющее миссию управляющей организации соответствующей компании. Известны случаи «передачи» этой информации (как мы полагаем, небезвозмездной) одним из фигурантов такого рода конфликтных «проектов» профессиональным рейдерским структурам. «Компромат на партнера» в этом случае оказывается объектом жесткой в правоприменительном плане оценки, а последняя в свою очередь становится инструментом направленного на отъем бизнеса шантажа со стороны профессионалов рейдерства.

Всех этих «прелестей» отечественного бизнеса единственный акционер – бенефициар мини-холдинга, к счастью, лишен. Конечно, он может войти в корпоративный клинч со «своим» исполнительным органом и иными топ-менеджерами. Однако у владельца формальных ресурсов сила давления на упомянутых в последнем случае оппонентов конечно же больше. Так, по закону в любой момент полномочия исполнительного органа могут быть прекращены досрочно и без необходимости поисков «компрометирующих оснований» решением общего собрания акционеров, т. е. в комментируемой ситуации единственного участника или контролируемого им совета директоров.

Бенефициарам дифференцированных холдингов нередко досаждают активные миноритарные партнеры, особенно те, что представляют крупные спекулятивные бизнес-формирования. По нашим наблюдениям, многие ведущие специалисты головных звеньев таких холдинговых образований отмечают, что «миноры» публичных партнерских компаний постоянно обнаруживают «склонность к гринмейлерскому поведению». Им якобы вечно чудятся разного рода корпоративные прегрешения «топов» основного общества: вывод активов, применение технологий «работы на себя», иные формы корпоративной коррупции, неправомерное сокрытие значимой информации и т. д. «Поимка» топ-менеджера крупного холдинга на фактах недобросовестности – высочайшее профессиональное искушение «активных миноров», вытеснение тем или иным путем последних из реестра акционеров – азартнейший род юридико-интеллектуальных «игр» первых. Если компания на старте избавлена от подобных, если быть честными в отношении задач собственно бизнеса, непродуктивных форм применения компетенции этих групп высокообразованных специалистов, ее бенефициар располагает возможностью сосредоточить внимание своих «топов» на конструктиве.

Третий «плюс» мини-холдинга, который также оказывается в фокусе корпоративной практики, – риски утечки планово-стратегической и актуальной хозяйственной информации существенно меньше, нежели в холдингах традиционных конструкций.