Управление без власти и контроля

Итак, как же мы настраиваем тон, который приводит к таким результатам? К сожалению, мы видели много примеров того, как делать этого не стоит. Несколько лет назад Ангус работал с крупной компанией связи, которая только что расширилась, приобретя еще одну компанию, находившуюся в разгаре запуска новой линии обслуживания. Управляющий директор приобретенной компании и его команда уже много лет работали над запуском, и для них это было очень важно; по всем помещениям были развешаны плакаты и видеоэкраны, информирующие о новом сервисе.

Генеральный директор компании-покупателя решил, что день объявления о запуске – хорошее время для визита. После того как управляющий поглощаемой компании сделал соответствующее заявление, новый генеральный директор встал и сообщил собравшемуся коллективу реально мерзким тоном: «Вы абсолютно точно не запустите этот проект в таком масштабе. Меня не волнует, что вы объявили. Я приостанавливаю это». Он бросил маленькую монету на пол. «Вместо этого, – сказал он, указывая на плакаты, вымпелы и видеоэкраны, – запуск будет выглядеть так». И указал на монету на полу.

Для Ангуса это был редкий шанс стать свидетелем непревзойденного провала руководства: генеральный директор публично оскорбил управляющего директора и менее чем за минуту превратил воодушевление более 400 человек в ядовитый гнев.

Неудивительно, что слияние не пошло хорошо.

В 1990-х годах группа итальянских исследователей обнаружила, что отдельные нейроны в лобной и теменной коре обезьян-макак реагировали, и когда обезьяны хватали объект, и когда они наблюдали, как другой примат хватает тот же объект. Невролог В. С. Рамачандран с тех пор назвал эти нейроны, известные как зеркальные нейроны, «нейронами, которые сформировали цивилизацию»[77].

Последующие исследования показали, что зеркальные нейроны существуют и у людей и что они не ограничены двигательной зоной коры головного мозга. Они также отражают эмоции и ощущения людей в процессе взаимодействия[78]. Зеркальные нейроны помогают объяснить феномен эмоционального «заражения» – того, как приятные или неприятные эмоции имеют тенденцию распространяться словно вирус среди членов группы. Мы автоматически и бессознательно настраиваемся на действия и эмоции других. Нам не нужно думать о том, что делают или чувствуют другие. Мы просто знаем. Это важное знание для лидера, потому что подчиненные сильнее отражают эмоции и действия лидера, чем других членов группы. Тем не менее формирование позитивности в команде может оказаться процессом сложным, поскольку вы, вероятно, также хотите, чтобы члены команды не теряли связи с реальностью. Атмосфера позитивности не означает действий на слепой вере или игнорирование проблем – она означает, что вы и члены вашей команды сможете работать вместе, чтобы добиться хорошего результата в сложной ситуации. Как сформулировал Тони Шварц: «Вот парадокс: чем больше вы сможете обращать ваше внимание на то, что заставляет вас чувствовать себя хорошо, тем больше у вас будет возможностей справиться с тем, что прежде заставляло вас чувствовать себя плохо»[79]. Когда вы этого добьетесь, положительный эффект будет ощущаться во всем вашем отделе или организации.

Это был трудный урок для Донала Скехана, который, несмотря на карьеру в сфере, которую он любил, оказался издерганным, измученным и больным. После пребывания во вьетнамской больнице он прошел программу лидерства 10Х и потратил некоторое время на размышления о вещах, связанных с его работой, которые приносили ему радость. Как медийная личность, на экране он выглядел представительным, но при этом чувствовал себя одиноким, хотя на самом деле являлся владельцем бизнеса, лидером производственной команды, которая путешествует с ним по миру. Он понял, что вместе, выпуская одну передачу за другой, они попали в изматывающий цикл, что лишило их работу всякого удовольствия.

«То, что я безусловно понял из программы, – это важность празднования наших успехов, – сказал он. – Прежде мы просто переходили к следующему проекту. Мы могли провести потрясающий общенациональный тур по 25 регионам, а затем шли дальше, вместо того чтобы сказать: «Подождите секунду. Мы только что провели 25 ночей в туре. И людям было интересно. Давайте отметим это. Это потрясающе». И тогда боевой дух команды усилится, потому что на самом деле это бы означало: «Это блестяще. Мы сделали это. Что мы будем делать дальше?»

Практика «перехода к следующему» является важным аспектом в управлении энергией команды. Лоер и Шварц, чтобы проиллюстрировать свое понимание управления энергопотреблением, сравнивают бегунов на дальние дистанции – «изможденных, бледных, слегка подавленных и эмоционально истощенных» – и спринтеров – «мощных, полных энергии и стремящихся достичь своих пределов».