Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Людям не нужны уговоры: им нужно лидерство – направление движения, постоянство, импульс и настойчивость. Сотрудникам нужны лидеры, которые нацелены на решения и действия. Если придется принимать жесткие решения, как часто бывает в любой программе изменений, примите их как можно раньше и донесите до всех руководителей, сотрудников и заинтересованных лиц, объяснив, почему это необходимо, а затем реализовывайте.

Как сказал один неизвестный: «Реализовать реинжиниринг – это развести костер на голове и тушить его молотком: больно и надоедает».

Высшему руководителю не нужно, да и не следует возглавлять все программы изменений персонала. У них должен быть спонсор или лидер, который будет направлять процесс перемен, особенно в случае сценария «пилотного проекта» или «вне поля зрения». Роль такого лидера будет заключаться в том, чтобы дать ответы на следующие вопросы, всегда оставаясь в рамках проекта:

• Чего должны достичь изменения?

• Почему изменения необходимы?

• Каковы последствия этих изменений как для организации, так и для отдельных лиц {66}?

Последнее подразумевает не только итоги процесса перемен, но и события, которые произойдут, если не вносить изменений.

Изменения требуют времени и упорства руководителей на всех уровнях организации и группы проекта. Нельзя, чтобы их возглавлял только высший руководитель. Три предлагаемых уровня «лидерства» описаны в главе 26.

Когда руководители инициируют процесс общения для объяснения и мотивирования людей на изменения, они должны указать путь вперед – «реалию» ситуации. Но, преподнося факты и объясняя их, нужно говорить правду.

Если руководители говорят, что у них на это нет времени, они должны понять, что это – их работа! Они сами должны измениться первыми и стать ролевой моделью для остальной организации.

Хотя в задачу лидеров не входит разработка детального плана шагов по управлению изменениями персонала, они должны обеспечить ответственность менеджера проекта, который совместно со спонсором проекта, руководством организации и отделом кадров предусмотрят все шаги по разработке и реализации такого плана.

Лидеры, а в данном контексте мы имеем в виду любого, кто служит образцом для других, должны понимать, что люди разные, и им требуется разное время и усилия для изменений. Некоторые изменятся быстрее, другие – медленнее, а кто-то так и не изменится, и с ними нужно обойтись достойно. Задача лидеров – понимать это и предоставлять людям достаточно времени и поддержку.

Успешные программы перемен сочетали три важных качества: увлеченность, энтузиазм и остроту переживаний. Задача лидера – «зажечь» каждое это качество и поддерживать «горение».

Важнейшим элементом здесь (и итогом любой программы управления изменениями персонала) является «общение в квадрате» – с общением перестараться невозможно. Это поясняется на шаге 3 (компоненты программы перемен).

Шаг 3. Компоненты программы перемен

Перед тем как приступить к пояснению компонентов программы перемен, важно четко затвердить, что обязанность комитета по руководству проектом BPM (а также менеджера и бизнес-спонсора) – обеспечение результативности этой программы. Ее нельзя перепоручить или полностью (или частично) делегировать кому-либо, например:

1. Другому подразделению. Иногда может возникнуть соблазн перепоручить это отделу кадров. Хотя нет сомнений, что отдел кадров должен быть глубоко вовлечен в программу, координация работы такова, что менеджеру проекта приходится привлекать все аспекты проекта BPM: например, этап работы с персоналом окажет значительное влияние и даст наработки для программы управления изменениями персонала.

2. Консультантам. Это чисто внутренняя работа, которую нельзя передать никакой внешней группе. Разумеется, консультанты могут подсказывать идеи, структуры и делиться накопленным опытом, но ответственность за планирование, выполнение и достижение результатов должна лежать на менеджере проекта и бизнесе.

Мы предлагаем следующие важнейшие компоненты программы перемен:

1. Разработка детального проектного плана.

2. Выбор основного персонала, привлекаемого к программе.

3. Четкое понимание привязки программы к стратегии, культуре, структуре, новым ролям, новым процессам и всему проекту BPM.

4. Детальный план общения/информирования, описывающий способы доведения информации до всех заинтересованных лиц.

Мы остановимся на каждом компоненте и кратко опишем его роль в программе перемен и важнейшие моменты, требующие учета.

Планирование

Программа управления изменениями персонала может сама по себе предполагать значительные усилия и содержать различные действия и мероприятия, которые нужно интегрировать и встроить в общий план проекта. В план, разумеется, необходимо включить все шаги, включенные в программу перемен, распределение ответственности и сдаточные стадии. Он должна содержать особо разработанные шаги, показывающие, как организация или бизнес-подразделение намерены «разморозить», переместить и закрепить организацию.