Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

4. Отсутствие личного интереса. Люди должны понять и осознать последствия перемен. Если они отрицательные, вас спросят: «Зачем что-то менять?», и тогда нужно преподнести четкую аргументацию. На шаге 2 поясняется, для чего люди должны понимать необходимость перемен.

Следует предвидеть, насколько возможно сопротивление, проводя исследования с помощью опросов и анкетирования. В проекте должно сформироваться понимание типов и уровня изменений. Спонсор проекта и группа проекта должны осознавать, что часто сопротивление нарастает к концу проекта, по мере расширения объема имеющейся информации. Необходимо предусмотреть, как справиться с ростом сопротивления.

Шаг 2. Необходимость изменений и роль лидеров

В традиционных проектах реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) «в фокусе – работа над процессами, новыми технологиями и децентрализацией сервисов, а не люди, которым придется реализовать перемены» (Голдсмит – Goldsmith, {20}). Как отметил Майкл Хаммер (Michael Hammer) в 1993 году, «легко выдвинуть идею, трудно ее реализовать. Реформы гибнут в окопах, а кто сидит в окопах? Люди».

Именно люди – стражники перемен, и Майкл Хаммер очень точно сказал об этом, заметив: «Самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и непонятная часть BPR – это люди» {26}. Раздражают люди или расстраивают, не так важно. Факт в том, что люди являются решающим фактором успеха любого проекта BPM, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо провалится, либо его успех будет ограничен. Группа проекта может выработать лучшие процессы и системы BPM, но если люди откажутся применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект не будет успешен.

Роль лидеров более подробно рассмотрена в главе 26, но здесь важно отметить место, которое должны занимать лидеры в мероприятиях по управлению изменениями персонала.

Люди не любят перемены, и не станут осуществлять программу изменений или участвовать в ней, если не поверят, что это необходимо. Упрощенно, есть два способа убедить людей меняться. Выбранный подход зависит от конкретной организации, обстоятельств и стиля руководства лидера.

Кейс: внедрение рабочего потока и системы электронных документов

Мы работали с одной чрезвычайно консервативной организацией. Помогая в разработке обоснования для внедрения систем рабочего потока и электронного копирования документов, мы услышали, что это не будет работать!

Когда мы спросили, почему, нам объяснили, что организация пыталась внедрить их лет пять назад, и ничего не вышло, поэтому руководители нервничали из-за второй попытки. Дальнейшее исследование показало, что проект не предусматривал никакого управления изменениями персонала.

Персонал организации чрезвычайно опасался новой системы, и когда ее внедрили, просто отказался пользоваться ею. Руководство фактически демонтировало систему и вернулось к старым затратным в работе ручным процессам.

Вывод. Если вы рассчитываете на изменение в поведении людей, их надо выслушивать и привлекать к планированию процесса изменения.

Первый способ:

Считается, что должен произойти кризис, задача руководителя – определить масштаб, остроту и последствия кризиса и донести это до людей. В равной степени важно, что руководитель также должен быть способен указать пути преодоления кризиса – сформулировать и разъяснить новую стратегию, новую модель компании, новую культуру.

Герстнер (Gerstner) {19}

При разъяснении критической ситуации или причин перемен абсолютно необходимо, чтобы руководитель формально заявил людям, что «отсутствие перемен полностью исключается», чтобы они осознали, что программа перемен неизбежна, и решили, как и когда включатся в нее. Если кризис существует, открытость, честность и поддержание моральной чистоты играют важную роль в разъяснении кризиса и продвижении вперед. Если «кризис» специально спровоцирован, чтобы инициировать перемены, потенциально есть возможность конфликта с необходимой честностью и моральной чистотой, требуемой от лидеров.

Второй способ более изощрен, и от руководителей требуется донести до людей существование некой «проблемы», разъяснить ее масштаб и необходимость перемен. Люди должны понять последствия «нерешения» проблемы для себя и организации.