Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

5. Что мы собрались донести до них? Что и как может меняться в зависимости от получателей посылов. Выбор канала для передачи играет важнейшую роль и может меняться и приспосабливаться к конкретным сегментам. Каналы донесения посылов могут быть следующими:

• регулярные бюллетени новостей;

• внутренняя сеть;

• частые новостные сообщения по электронной почте;

• кампания расклейки постеров;

• видео;

• персональные презентации и брифинги;

• информсеансы проекта и программы (встречи без приглашения);

• практические совещания с людьми для получения обратной связи и совместного решения вопросов;

• сообщения-напоминания на экране ПК.

6. Как мы им скажем?

7. Кто должен им сказать?

Во всех видах общения должен быть сформулирован и согласован единый язык, со стандартными графическими моделями и диаграммами; это будет способствовать единообразию посылов.

Помните, что нужно твердить: «Общайтесь, общайтесь, и еще больше общайтесь». Но помните и о законе снижения отдачи. Если новостей нет, не придумывайте ничего только ради общения.

Шаг 4. Подготовка к изменениям

Упрощенно мероприятия подготовки изменений делятся на две следующие категории:

1. Создание среды/обстановки, которая позволит людям меняться и поощрять изменения.

2. Обеспечение обратной связи о показателях эффективности и программе перемен.

Создание среды

Существуют три широкие области, связанные с созданием среды, позволяющей людям меняться: доверие, внимание и распоряжение судьбой.

Доверие – важнейший фактор. Люди должны чувствовать, что могут доверять своим лидерам и среде, в которой они действуют, на всех уровнях организации. Они должны верить, что лидеры ведут себя честно и открыто, их моральные качества высоки, на них можно положиться. Люди должны знать, что могут задать любой вопрос и получить честный ответ. В табл. 25.1 приведены примеры действий, которые отвечают и не отвечают этим критериям.

Таблица 25.1. Укрепляющие и разрушающие доверие действия

Внимание означает уважение и сочувствие к другим. Цените вклад людей, их усилия и благодарите их за это. Уважение включает много факторов укрепления доверия, названных выше. Люди должны ощущать уважение своих лидеров, когда те всегда говорят правду, держат свое слово и уважают друг друга.

Распоряжение судьбой означает передачу людям как можно большего контроля над своей судьбой. Дайте людям информацию, которая позволит им отвечать за свои решения и поступки. Уточните ожидания (чего организация ждет от персонала) и ответственность (какую ответственность организация ожидает от персонала) – не делегируйте, повышайте уровень ответственности. Обеспечьте персоналу доступ к информации (сводкам показателей эффективности) до того, как ее увидит начальник, открывая людям возможность самим внести корректировки до реакции начальства. Это подводит нас к следующему моменту.

Обеспечение информации о показателях эффективности

Руководство не может рассчитывать на изменение сложившегося поведения, пока людям не обеспечена нормальная рабочая среда (системы и процессы, а также человеческое пространство) и не предоставляется информация о качестве их работы с помощью соответствующих систем измерения показателей эффективности, увязанных с вознаграждениями. Это подробно рассмотрено в главе 18.

Кейс: насколько полезно обучение персонала

В одной организации нам сказали: «Мы обучали персонал три месяца назад в области обслуживания клиентов и навыков обслуживания по телефону, чтобы повысить уровень сервиса, и мало что изменилось».

Мы спросили: «Какие меры были реализованы, чтобы обеспечить обратную связь работникам и руководителям об уровне сервиса и телефонных звонках, сообщающих клиентам о статусе обработки их запросов?» Ответ был: «Мы ведем мониторинг через журнал жалоб клиентов».

Уже говорилось, что «поскольку делается не то, что вы ожидаете, проверяйте – нужно придумать способ измерить результаты» (Герстнер, {19}). Совместно с заказчиком мы разработали комплекс простых показателей эффективности, обеспечивающий мгновенную обратную связь и меняющий поведение сотрудников.

Вывод. Нельзя рассчитывать на изменения в людях, если у них нет обратной связи с показателями эффективности и привязки достижений нормативов с вознаграждениями.

Шаг 5. Требуемое поведение

Обговорив, зачем и почему нам нужно меняться, почему люди сопротивляются переменам, роль лидеров и руководителей в этом процессе, различные составляющие процесса изменений, и как нужно подготовиться к нему, можно спросить: а что же это в точности такое?

Какие поведенческие изменения организация рассчитывает получить и требует от своего персонала?

Кейс: повышение ранга подразделения по опросу персонала организации