Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• лидеры уровня 2 (спонсор программы/проекта, директор программы и менеджер проекта). Сфера их влияния меняется в зависимости от масштаба и сценария предпринимаемого организацией проекта: от исключительно бизнес-подразделения, до почти всей организации и, возможно, нескольких внешних заинтересованных сторон внутри группировок рынка и ресурсов. Маловероятно, чтобы это влияло на рабочую среду и инвесторов или конкурентов, хотя крупная программа BPM может влиять на производимую организацией ценность и отражаться на инвесторах и конкурентах. Некоторые лидеры уровня 2 могут иметь интенсивные плотные контакты как внутри, так и вне организации, в силу личных связей и/или продолжительности работы в организации;

• лидеры уровня 3 (члены группы проекта и бизнес-персонал) неизбежно будут иметь сферу влияния либо внутри своего бизнес-подразделения, либо ограниченную рамками организации.

Независимо от уровня лидерства упрощенно можно утверждать, что главное качество лидера – пассионарность, близко за которым идут честность и моральная чистота, а также настоящая способность слушать. Это справедливо для всех уровней лидерства, но, очевидно, значимость растет с повышением уровня лидерства внутри организации.

По словам Хоули (Hawley) {34}:

Одно из самых сложных заключений, к которому я пришел, будучи генеральным директором, состоит в том, что на самом деле мой главный инструмент – это мое душевное состояние… Моя повседневная жизнь проходит в затратах энергии, и сохранение душевной концентрации требует постоянных усилий.

Пассионарность заключается в эмоциональности: острое захватывающее чувство убежденности. Синонимами могут служить энтузиазм и устремленность («энергичное и неослабевающее стремление к цели или преданность делу» – онлайновый словарь Merriam-Webster). Мы считаем, что лидерство в этом плане также подразумевает внимание к различным выполняемым задачам. Если значительный проект или программа BPM не располагает пассионарностью и вниманием лидеров организации, не стоит ее затевать – это будет нескончаемая битва, что поставит проект под существенный риск.

Чрезвычайно важно понимать и проработать сферу влияния лидеров уровней 1 и 2. Примером может служить высказывание Стивена Кови, утверждавшего, что «ключ к девяносто девяти – это один. Ваше отношение к одному человеку показывает отношение к девяносто девяти, поскольку все люди – в конечном итоге, один» {34}. Это означает, что лидеры всех уровней должны «делом подтверждать слова», – люди тонко улавливают несоответствие между словами и поступками. Такое несоответствие обозначает разрыв между моралью и честностью. Когда лидеры всех уровней жалуются на отсутствие преданности людей внутри организации, обычно это является результатом степени преданности лидеров своему персоналу. «Делом подтверждать слова» – важнейший принцип поведения лидеров всех уровней.

Кейс: BPM – еще один проект

Однажды мы убеждали в преимуществах BPM руководителя высокого ранга, который сказал, что только что побывал на двухдневном совещании по планированию со своим персоналом и там было названо шестьдесят семь проектов на следующий год. Он был настолько поражен потенциальными выгодами BPM для своей организации, что намеревался серьезно подумать, не сделать ли BPM 68-м проектом.

Мы предложили не делать этого, потому что он не смог бы уделить проекту должного внимания.

Вывод. Добейтесь, чтобы проект BPM был одним из ключевых приоритетов высшего руководства. Если руководитель не сможет уделять ему достаточно внимания, рассмотрите возможность сценария «вне поля зрения» или «пилотный проект» с менеджером среднего звена.

Стратегия организации

Речь идет о разработке стратегии организации лидерами уровня 1. Как указывалось на этапе разработки стратегии общей схемы, мы не даем рецептов или методик, но, по нашему мнению, стоит добиться понимания того, что является стратегией, в чем ее польза для организации и, следовательно, проекта BPM.

Стратегия – это не план, а «целенаправленный процесс вовлечения людей изнутри и извне организации к проработке новых путей движения вперед» (Стейс и Данфи, {71}). Должна быть связь между стратегией, ее реализацией и убеждением в необходимости такой стратегии персонала.

По словам Блаунта (Blount) {4}: