Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Лидерство заключается во «всеобщем вовлечении» не только на уровне разумности, но и на уровне эмоций, в сердцах людей, чтобы их действительно «заводил» сам процесс, они отождествляли себя с ним и сами становились лидерами.

Вдохновляющая стратегия или озарение редко мотивируют людей. Люди стараются избежать трудностей и стремятся к удовольствию. Столкновение с реальностью может причинить боль. Лидер должен создать среду, где «правда услышана, и горькие факты признаны» (Коллинз – Collins, {8}).

Как говорилось в главе 25, упрощенно можно считать, что есть два способа убедить людей измениться. Выбранный способ зависит от организации, конкретных обстоятельств и стиля лидерства руководителя.

Первый способ был применен при перестройке в IBM в 90-х годах прошлого века, когда Луис Герстнер сказал {19}:

Если сотрудники не верят в существование кризиса, он не пойдут на жертвы, необходимые для перемен. Никто не любит перемен. Поэтому обязательно нужен кризис, и в обязанности высшего руководителя входит сформировать и донести ощущение кризиса, его масштаб, серьезность и влияние. Также важно, чтобы руководитель был способен объяснить, как выйти из кризиса: новую стратегию, новую модель компании, новую культуру.

Все это требует огромной убежденности руководителя и его способности общаться, общаться и еще раз общаться. Я считаю, что никаких институциональных преобразований не произойдет без убежденности и готовности руководителя постоянно стоять перед лицом сотрудников и говорить на простом, ясном и убедительном языке, который приводит в действие усилия по всей организации.

Второй способ тоньше и требует от лидеров умения дать людям возможность осознать, что имеется «проблема», донести до них масштаб проблемы и необходимость перемен. Люди должны понимать, что произойдет с организаций и ими самими, если проблема не решится.

Стратегию нужно доносить не только до людей внутри организации, но и постоянно убеждать в ней все заинтересованные стороны, пока она не привьется в культуре организации. Люди должны воспринять ее со всей остротой и увлеченностью.

Определив стратегию, перспективы организации и продолжая доводить их до людей, необходимо постоянно следить за ними. Высший руководитель редко может «изобрести» абсолютно совершенную стратегию или даже просто выдумать собственную. Стратегии обычно дают общее ви дение или направление движения вперед, а подробности уточняются и реализуются ниже в иерархии организации. По словам Стейса и Данфи {71}:

Стратегия – это поиск направлений, которые зарядят энергией жизнь организации; структуры обеспечивают социальную организованность, необходимую для воплощения стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно переосмысливаться и перестраиваться.

Но при всей важности стратегии ее нужно видеть в контексте, потому что для роли лидера важнее «состояние ума, чем ладно скроенные и безупречно вычерченные планы» (Хоули, {34}). Лучше быть ярко пассионарным лидером, честным, высокоморальным и способным выслушивать, но без стратегии, чем наоборот.

Стили лидерства

На выбор организацией или бизнес-подразделением сценария проекта BPM оказывает влияние стиль лидерства в организации. Стиль лидерства – это «не стратегия, а подход к ней: он определяется ролью лидеров фирмы» {38}.

Кин выделил шесть стилей лидерства (он назвал их «стратегическими стилями»), и это соответствует тому, что мы наблюдали в организациях, где нам приходилось работать:

1. Преобразующее лидерство.

2. Делегирование мандата на перемены.

3. Реакция на остроту проблемы.

4. Индивидуальная инициатива.

5. Устойчивое совершенствование.

6. Оппортунизм.

Кратко остановимся на каждом стиле, связывая их с вероятными сценариями реализации BPM.