Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Преобразующее лидерство

Этот тип лидерства требует уникальности лидера, который после завершения преобразований должен стать либо героем, либо негодяем. Лидер (уровень 1 или 2) персонально возглавляет программу перемен, убеждая в ней все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, а это очень рискованная деятельность. Нельзя недооценивать время, требуемое для преобразований: перемены могут длиться от пяти до десяти лет. Спонсор проекта уровня 2 или менеджер проекта могут обеспечить этот тип лидерства, если они достаточно сильные личности, чтобы убедить в программе, проекте перемен остальную организацию.

Например, один австралийский банк реализовал следующую программу. Президент банка выделил 1,5 млрд долларов на три года с целью перестроить операционные процессы банка и сделать их более эффективными и ориентированными на клиентов. Он лично занял место «рулевого», чтобы убедить в этой программе менеджеров, персонал и инвестиционное сообщество. На момент написания книги программа была на половине пути и уже давала результаты; но на начальной стадии президент банка подвергся жесткой критике в финансовой прессе и со стороны персонала. Итоги же, по заключению финансовой прессы и инвестиционного сообщества, были успешны.

Принятый сценарий, наиболее вероятно, был случаем «рулевого», поскольку ожидания от перемен были очень высоки, а полномочия и власть очевидны.

Делегирование полномочий

Кин утверждал, что этот стиль лидерства присущ около трети организаций. В этом случае лидер (высший руководитель) дает четкий мандат на перемены, но стратегия формулируется и доносится лишь в обобщенных терминах, например «нам нужно быть более клиентоориентированными», «нам нужно быть более конкурентоспособными, поэтому нужно сократить расходы на N млн долларов».

Исполнение поручается более низким уровням руководства, что может приводить к нечеткости посылов и сомнениям относительно путей реализации стратегии. Для лидеров уровня 2 это равносильно тому, что спонсор или менеджер проекта в общих словах объясняют группе проекта, какие итоги ожидаются от проекта, а главы групп проекта обеспечивают достижение результата. Трудность такой ситуации в том, чтобы связать предпринимаемые действия с желаемыми задачами проекта, и в координации между различными главами подгрупп проекта. Положение усугубляется тем, что менеджер проекта обязан обеспечить достижение целей.

Такой стиль лидерства обычно порождает проекты и программы мелких постепенных шажков, например BPR. Принимаемый сценарий – либо «пилотный проект», либо «вне поля зрения», которые работают до тех пор, пока не будет более четкого понимания направления движения.

Кейс: что нам делать?

Мы были свидетелями того, как руководитель инициировал программу, рассчитанную на несколько лет, результатом которой должно было быть ежегодное сокращение расходов организации на 25 млн долларов. Эта программа была «спущена» в организацию, а прямым подчиненным было поручено «осуществить» ее.

Реакцией подальше от высшего руководства было неверие и замешательство. Люди не понимали, чего ждать: руководитель хочет просто сократить расходы за счет экономии на персонале и сократить другие расходы? Это отразилось на развитии, уровне сервиса и будущих возможностях роста бизнеса.

Программа «хромала» полтора года, а потом, после проб и ошибок, прямые подчиненные высшего руководителя поняли, чего он от них ожидает.

Вывод. Более настроенный на преобразования стиль руководства дал бы общее ви дение, которое позволило бы организации набрать импульс значительно быстрее, с хорошими итоговыми выгодами.

Реакция на остроту проблемы

По сути дела, это кризисное управление и наиболее распространенный стиль лидерства. Обычно он возникает как реакция на конкурента или рыночную ситуацию. Реинжиниринг, сокращение расходов и штатов являются типовыми подходами, которые, как правило, возглавляет жесткий «крутой» руководитель высокого ранга с репутацией человека, умеющего добиваться решения поставленные задачи.

Хотя кризис может мобилизовать организацию и привести к результатам, гораздо лучше действовать упреждающе и предвидеть события, а не реагировать на них.

Выбранный сценарий реализации BPM будет случаем «рулевого», если высшее руководство убеждено в выгодах, извлекаемых из внедрения BPM, или случаем «вне поля зрения», если убежденность и понимание выгод BPM недостаточно зрелые. В любом случае внедрение будет носить характер срочных мер и связываться с немедленными результатами, что иногда может быть нереалистично или проблематично.

Руководство проекта (уровень 2), члены групп проекта и бизнес-персонал (уровень 3), работая в кризисном режиме, могут быть контрпродуктивными и пойти на компромисс по результатам проекта или, по крайней мере, внести в него значительные риски, поскольку слишком сильное давление или срочность могут приводить к ошибкам и упущениям.

Индивидуальная инициатива