Управление бизнесом

Тем не менее Bic выходит за пределы простого соответствия между своими видами деятельности, так как они подкрепляют друг друга. Например, компания представляет свою продукцию на местах продаж и часто меняет упаковку для стимулирования спонтанных покупок. Для выполнения всей необходимой работы в точках продаж компании требуется большой штат продавцов. Bic – самая крупная компания в своей отрасли, и ей удается управлять деятельностью на местах продаж лучше, чем конкурентам. Более того, сочетание деятельности на местах продаж, интенсивной телевизионной рекламы и изменений упаковки гораздо сильнее стимулирует спонтанные покупки, чем любой из этих видов деятельности сам по себе.

Согласованность третьего порядка выходит за пределы взаимного подкрепления видов деятельности, достигая того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец повседневной одежды, считает главным элементом своей стратегии доступность товара в магазинах. Gap может обеспечивать это с помощью складских помещений при магазинах или постоянного пополнения ассортимента со складов. Компания оптимизирует свои усилия в этих видах деятельности, пополняя ассортимент основного товара в магазинах с трех больших складов практически каждый день, минимизируя таким образом необходимость содержать большие складские помещения при магазинах. Gap делает ставку на пополнение ассортимента, так как ее стратегия продаж привязана к основным типам товаров в относительно небольшой цветовой гамме. Другим подобным розничным продавцам удается полностью распродать все запасы товара три-четыре раза за год, а в Gap это происходит в среднем семь с половиной раз за год. Кроме того, быстрое пополнение ассортимента в магазинах снижает затраты на частое – каждые шесть-восемь недель – обновление коллекций[17].

Координация и обмен информацией между видами деятельности, исключающие избыточность и затраты усилий впустую, – основные типы оптимизации усилий. Но и здесь возможны более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может исключить необходимость постпродажного обслуживания или дать покупателям возможность осуществлять обслуживание самостоятельно. Аналогичным образом, скоординированность с поставщиками или дистрибьюторами может исключить необходимость определенной деятельности внутри компании, например обучения пользователей.

При всех трех типах согласованности целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из цельной системы видов деятельности. Согласованность видов деятельности значительно снижает издержки или повышает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может рассматриваться отдельно от системы или стратегии. Таким образом, неправильно объяснять успех какой-либо из конкурирующих компаний ее отдельными сильными сторонами, ключевыми компетенциями или критическими ресурсами. Сильные стороны охватывают сразу много функций, и все они сливаются друг с другом. Гораздо полезнее думать темами, пронизывающими и объединяющими разнообразные виды деятельности, например такими, как низкие затраты, особое отношение к обслуживанию клиентов или уникальная концепция ценности. Эти темы отражаются в блоках тесно связанных между собой видов деятельности.

Согласованность и устойчивость

Стратегическая согласованность видов деятельности – основа не только конкурентного преимущества, но и его устойчивости. Конкуренту сложнее скопировать целый спектр взаимосвязанных видов деятельности, чем отдельный подход к продажам, технологию или набор характеристик продукта. Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, что построены на их отдельных видах.

Обратимся к математике. Вероятность того, что конкуренты смогут скопировать какой-либо вид деятельности, обычно меньше единицы. Если рассчитывать такую вероятность уже для сочетания нескольких видов деятельности, она будет уменьшаться с добавлением каждого нового вида, что делает копирование всей системы практически невозможным (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, пытающиеся сменить позицию или сочетать две, вынуждены изменить многие из своих видов деятельности. И даже новички, хотя им и не приходится идти на компромиссы, с которыми неизбежно сталкиваются давно играющие на данном поле конкуренты, испытывают с копированием огромные трудности.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы активности с согласованностью второго и третьего порядков, тем более устойчивым будет ее преимущество. Подобные системы по своей природе таковы, что их обычно сложно рассмотреть и понять извне и поэтому сложно скопировать. И даже если конкурентам удастся вычислить нужные взаимосвязи, воспроизвести их все равно будет непросто. Достижение согласованности – сложный процесс, потому что он требует интеграции решений и действий в многочисленных независимых подразделениях.